Kapitel 6 — Startups und Etablierte: Zusammenarbeit und Methoden

Zwei Termine, dieselbe Woche, derselbe Landkreis. Montag: Lenkungskreis „Digitale Partnerschaften" bei einem Automobilzulieferer, zwölf Personen, Tagesordnungspunkt vier ist die mögliche Beteiligung an einem Sensorik-Startup. Die Rechtsabteilung referiert den Stand der Due Diligence, Monat sieben. Das Startup, erfährt man nebenbei, verhandelt inzwischen auch mit einem Wettbewerber. Vertagung auf März. – Donnerstag: Werkhalle eines Familienunternehmens für Oberflächentechnik, dreißig Kilometer weiter. An einer Beschichtungsanlage steht eine junge Frau von einem Münchner Startup neben dem Instandhaltungsleiter und klebt Sensoren an ein Lager. Man hat vor sechs Wochen ein Pilotprojekt vereinbart: 20.000 Euro, drei Monate, ein klares Erfolgskriterium – wenn das System zwei Lagerschäden früher erkennt als die Routineprüfung, wird bestellt. Kein Anteilserwerb, kein Beirat, keine Due Diligence. Der Instandhaltungsleiter sagt einen Satz, den ich mir notiert habe: „Wir mussten nicht entscheiden, ob wir an die Firma glauben. Nur, ob das Ding funktioniert."

Beide Unternehmen tun dasselbe – sie versuchen, sich Technologie von Startups zu holen. Das eine spielt Investor und verliert Zeit, die es nicht hat. Das andere spielt Kunde und hat in sechs Wochen erreicht, wofür der Lenkungskreis ein Jahr braucht. Von diesem Unterschied handelt dieses Kapitel. Die große Welle der Konzern-Acceleratoren und Innovation Hubs ist abgeebbt (die Bilanz dazu steht in Kapitel 5), und durchgesetzt hat sich ausgerechnet ein Modell, das 2017 noch ein Geheimtipp aus München war. Zuerst aber das, was sich nicht geändert hat: die Grundfrage, was beide Seiten einander zu bieten haben.

6.1 Nemo und die Seeanemonen

Was hat der Clownfisch Nemo mit Startups und etablierten Unternehmen zu tun? Prof. Julian Kawohl hat das Bild geprägt: Es kommt auf eine Win-win-Konstellation an – wie die Symbiose zwischen Clownfisch und Seeanemone, bei der der Fisch die Anemone mit Sauerstoff versorgt und die Anemone den Fisch vor Fressfeinden schützt.

Was Startups einbringen: Tempo („start small, fail fast, learn faster"), neue Technologien, Entrepreneurship, extremen Kundenfokus, Netzwerkdenken. Was etablierte Unternehmen einbringen: Erfahrung, Finanzkraft, Marke und Kundenstamm, Prozesse und Exekutionsfähigkeit. Damit die Symbiose gelingt, dürfen Startup-Programme kein Feigenblatt sein – es braucht ein echtes Commitment der Führung, gemeinsame Ziele und Meilensteine, und beide Seiten müssen die kulturellen Unterschiede aushalten.

Der Nürnberger Strategieexperte Arnold Weissman hat es damals so formuliert, und es bleibt gültig: „Wir brauchen eine neue Kultur des ‚Ja, und' statt des ‚Ja, aber' – das können etablierte Unternehmen von den Startups lernen. Diese wiederum profitieren von den Werten, der Erfahrung und dem Können der reifen Unternehmen. Verbiegen Sie sich nicht, aber seien Sie bereit zu lernen. Veränderung ist eine Frage der Haltung."

6.2 Was sich bewährt hat – und was nicht

Die erste Auflage stellte einen Bauchladen an Kooperationsformen vor: Hackathons, Beteiligungen, Joint Ventures, Acceleratoren, Inkubatoren, Käufe. Neun Jahre Praxis erlauben eine Sortierung.

Hackathons haben sich als das gehalten, was sie immer waren: ein guter erster Kontakt. Man lernt die Denk- und Arbeitsweise kennen, findet Talente und manchmal eine Produktidee – mehr sollte man nicht erwarten, weniger auch nicht. Die Ratschläge von damals gelten fort: professionelle Begleitung, ein klares Suchfeld, echte Beiträge des Gastgebers, Respekt vor den Teilnehmern.

Käufe und Mehrheitsübernahmen bleiben die Königsdisziplin mit hoher Absturzquote. Meistens scheitert es an den Kulturen: Schlüsselleute springen ab, das Produkt wird einverleibt und stirbt. Es gibt Ausnahmen – aber wer sie anstrebt, sollte wissen, dass er die Ausnahme anstrebt.

Joint Ventures können funktionieren, sind aber schwergewichtig. Das Beispiel der ersten Auflage mahnt zur Demut: Das Gemeinschaftsunternehmen von ZF mit der Aachener e.GO Mobile – elektrische Kleintransporter, ein Prototyp existierte bereits – klang 2017 vielversprechend. e.GO rutschte 2020 in die Insolvenz, wurde gerettet und meldete wenige Jahre später erneut Insolvenz an. Auch der viel bejubelte StreetScooter der Post, mit dem ich damals die Autoindustrie „beschämte", wurde später eingestellt beziehungsweise abgegeben. Beide Fälle widerlegen nicht die Idee, mit jungen Partnern schneller zu sein – sie widerlegen die Annahme, dass Hardware-Startups mit denselben geringen Einsätzen spielen wie Software-Startups. Wo Fabriken, Zulassungen und Stückkosten ins Spiel kommen, gelten härtere Gesetze. (Dass es auch anders geht, zeigt Kapitel 3: Flix steuert Fahrpläne und Marke, die Busse gehören den Partnern.)

Acceleratoren und Inkubatoren – Beyond1435, Startup Autobahn, CODE_n, hub:raum und wie sie alle hießen, denen die erste Auflage viele Seiten widmete – haben ihre Versprechen überwiegend nicht eingelöst. Manche Programme existieren fort und leisten solide Arbeit, viele wurden eingestellt oder umgebaut. Die Gründe entsprechen exakt der Digitaleinheiten-Bilanz aus Kapitel 5: unklare Aufträge, keine Anbindung ans Geschäft, Feigenblatt-Budgets. Für den Mittelstand kommt ein strukturelles Problem hinzu: Ein Accelerator ist ein Investoren-Modell – es lebt davon, aus vielen kleinen Wetten wenige große Gewinner zu ziehen. Das passt zu Fonds und Konzernen mit Portfoliologik. Es passt nicht zu einem Familienunternehmen, das ein konkretes Problem gelöst haben will.

Genau für diesen Fall hat sich ein anderes Modell durchgesetzt.

6.3 Venture Clienting: Werden Sie Kunde, nicht Investor

Die Idee ist bestechend einfach, und sie stammt aus Deutschland: Gregor Gimmy und Matthias Meyer entwickelten sie ab 2014 bei BMW und gossen sie in die „BMW Startup Garage". Der Gedanke: Das Wertvollste, was ein etabliertes Unternehmen einem Startup geben kann, ist nicht Geld gegen Anteile – es ist ein Auftrag. Und das Wertvollste, was ein Startup einem etablierten Unternehmen geben kann, ist nicht ein Pitch-Event – es ist eine Lösung für ein reales Problem, schneller und besser als jeder etablierte Lieferant.

Beim Venture-Client-Modell wird das Unternehmen also Kunde des Startups, nicht sein Investor. Der Ablauf in vier Schritten:

Erstens: Das Unternehmen identifiziert ein konkretes, strategisch relevantes Problem – nicht „Innovation", sondern etwa „unsere Qualitätsprüfung erkennt Lackfehler zu spät".

Zweitens: Es sucht weltweit das Startup, dessen Technologie dieses Problem am besten löst – gescoutet wird der Markt der jungen Unternehmen wie ein Beschaffungsmarkt.

Drittens: Es kauft ein Pilotprojekt – klein, bezahlt, mit klaren Erfolgskriterien und kurzer Laufzeit. Kein Eigenkapital, keine Exklusivität, kein monatelanges Vertragswerk; ein Einkaufsvorgang, kein Beteiligungsprozess.

Viertens: Funktioniert der Pilot, wird das Startup regulärer Lieferant und die Lösung skaliert. Funktioniert er nicht, hat man für den Preis eines Piloten gelernt – schneller und billiger als jede Studie.

Warum ist das für den Mittelstand das Modell der Wahl? Weil es alle klassischen Hürden abräumt. Es braucht kein Fondsvolumen und keine Beteiligungsabteilung. Es produziert von Anfang an messbaren Nutzen im Kerngeschäft statt Innovationstheater am Rand. Es respektiert die Interessen des Startups – Umsatz und ein Referenzkunde sind für ein junges Unternehmen wertvoller als ein Investor, der sich Sonderrechte sichert und damit spätere Finanzierungsrunden verkompliziert. Und es ist ehrlich: Die Beziehung ist Kunde–Lieferant, eine Rolle, die beide Seiten beherrschen, statt der diffusen „Partnerschaft auf Augenhöhe", die so oft im Unverbindlichen endete.

Das Modell hat sich seit 2017 von München aus verbreitet: Dutzende Konzerne über viele Branchen hinweg – von Bosch über Siemens bis Holcim – betreiben heute Venture-Client-Einheiten, es gibt spezialisierte Dienstleister, die den Aufbau begleiten, und das Konzept erreicht zunehmend familiengeführte Unternehmen. Sie brauchen dafür keine eigene „Unit": Im Kern genügen ein Verantwortlicher, ein sauber definiertes Problem und die Bereitschaft des Einkaufs, für Piloten einen schlanken Sonderweg zuzulassen. Wenn Sie nach der Lektüre dieses Kapitels nur eine einzige Maßnahme umsetzen, dann diese: Formulieren Sie Ihre drei drängendsten technischen Probleme so präzise, dass man sie ausschreiben könnte – und schauen Sie dann, welche Startups sie lösen. Alles Weitere ergibt sich aus dem ersten Piloten.

Ein Wort der Einordnung, damit dieses Kapitel nicht denselben Fehler macht wie manches 2017er-Loblied auf Acceleratoren: Auch Venture Clienting ist kein Allheilmittel. Es löst Beschaffungs- und Technologieprobleme; es ersetzt weder die eigene Suchphase nach neuen Geschäftsmodellen (dafür: Digitaleinheit, Kapitel 5) noch strategische Beteiligungen, wo man Technologie langfristig sichern will (dafür: der nächste Abschnitt). Es ist der richtige Standardeinstieg – nicht der einzige Weg.

6.4 In Startups investieren

Wer mehr will als die Kundenrolle, wird Investor – und hier hat sich die Landschaft seit 2017 gründlich verändert, zweimal sogar. Damals beklagte ich einen winzigen deutschen Wagniskapitalmarkt. Dann kam der Boom, der 2021 mit gut 17 Milliarden Euro Rekordinvestitionen gipfelte, gefolgt vom Absturz der Zinswende (Kapitel 1). Inzwischen hat sich der Markt gefangen: 2025 flossen rund 8,4 Milliarden Euro Risikokapital in deutsche Startups, der dritthöchste Wert der Geschichte – bemerkenswert dabei: Bayern lag erstmals deutlich vor Berlin, getrieben von großen Technologie-Runden.

Auch die Politik hat geliefert, was 2017 nur gefordert wurde: Mit dem Zukunftsfonds und zuletzt der WIN-Initiative, die bis 2030 rund zwölf Milliarden Euro zusätzlich in den heimischen Wagniskapitalmarkt lenken soll, ist die staatliche Flankierung eine andere als zu Zeiten des kassierten Investmentsteuergesetzes, über das ich mich damals ereiferte. Geblieben ist die strukturelle Schwäche bei ganz großen Wachstumsrunden – die werden weiterhin überwiegend von ausländischen Investoren gestemmt, womit Wertschöpfung und Mitsprache abwandern. Der Abstand zu den USA ist kleiner geworden, aber er ist da.

Für Sie als Unternehmer sind die Grundregeln unverändert, deshalb hier nur ihre Essenz: Klären Sie zuerst Ihr Ziel – strategischer Nutzen oder Rendite –, denn daraus folgt alles Weitere. Je früher die Phase (Pre-Seed, Seed, Wachstum), desto höher Risiko und Betreuungsbedarf. Startups suchen im Investor mehr als Geld: Erfahrung, Infrastruktur, Netzwerk, im Idealfall den Pilotkunden – womit wir wieder beim Venture-Client-Gedanken wären, der sich mit einer Beteiligung gut kombinieren lässt: erst Kunde, dann, wenn die Zusammenarbeit trägt, Investor. Diese Reihenfolge diszipliniert beide Seiten.

Tipp (unverändert gültig): Unternehmer können sich auch mit privatem Geld als Business Angel beteiligen – möglich ab etwa 25.000 Euro. Erwartet werden Commitment, Netzwerk und Branchen-Know-how; der geforderte Anteil sollte im Verhältnis zum Einsatz stehen.

Von den ausführlichen Porträts der Konzern-Programme aus der ersten Auflage verabschiede ich mich in dieser Ausgabe; sie sind Zeitgeschichte. Wer einen eigenen Inkubator ernsthaft erwägt, findet die Erfolgskriterien in Kapitel 5 (Digitaleinheiten-Bilanz) – sie gelten eins zu eins: ausreichend Kapital mit langem Atem, erstklassiges Management mit Netzwerk in beide Welten, marktgerechte Beteiligungsstrukturen, hohe Selektivität, Unabhängigkeit der Einheit. Und ein Zeithorizont von fünf bis zehn Jahren, budgetiert als Kapitalanlage, nicht aus dem Innovationsbudget.

6.5 Die Werkzeuge richtig einsetzen

Seit etablierte Unternehmen die Startups für sich entdeckt haben, geht es auch um deren Methoden: Lean Startup, Design Thinking, Scrum, MVP, Business Model Canvas – die Begriffe werden mitunter wild durcheinandergeworfen. Die Einstiegsliteratur von damals ist Klassiker geworden und bleibt empfohlen: „The Lean Startup" (Eric Ries), „Das Handbuch für Startups" (Blank/Dorf), „Business Model Generation" (Osterwalder/Pigneur).

Was ist Lean Startup?

Eric Ries übertrug die Logik der schlanken Produktion auf den Innovationsprozess. Die fünf Grundregeln: Unternehmer gibt es überall. Unternehmertum ist Management (für den Kontext extremer Unsicherheit). Validierte Lernprozesse (alles ist ein Experiment). Build – Measure – Learn (Ideen in Produkte verwandeln, Kundenreaktion messen, daraus lernen: Neuorientierung oder Fortfahren – pivot or persevere). Innovation messen (Fortschritt, Meilensteine, Prioritäten).

Die klassischen Managementinstrumente wurden für die Optimierung des Bestehenden entwickelt, nicht für die Suche nach dem Neuen. Planung funktioniert nur auf stabiler Betriebshistorie – genau die fehlt bei Innovation. Deshalb der Loop statt des Wasserfalls: Ein Minimum Viable Product (MVP) geht unfertig, aber schnell an den Markt; das Kundenfeedback steuert die Weiterentwicklung; die Schleife wiederholt sich, bis das Produkt trägt – oder ehrlich beerdigt wird.

Loop oder Wasserfall? Die Faustregel von Nils Högsdal gilt unverändert: Für das Puzzle – bekannter Markt, bekannter Kunde, etwa das nächste Modell einer bestehenden Baureihe – ist der klassische, sequenzielle Weg völlig richtig. Für das Rätsel – unbekannter Markt, unbekannter Kunde, neues Geschäftsmodell – braucht es den Loop. Wer beides verwechselt, verschwendet in die eine Richtung Geld und in die andere Qualität.

Business Model Canvas und Value Proposition Canvas

Die Business Model Canvas (Osterwalder) zeigt das Geschäftsmodell auf einer Seite in neun Bausteinen – Kundensegmente, Nutzenversprechen, Kanäle, Kundenbeziehung, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Partner, Kostenstruktur. Sie ersetzt keinen Businessplan (Geldgeber wollen weiterhin ein Zahlenwerk), aber sie macht Schwachstellen sichtbar und Varianten diskutierbar. Die Value Proposition Canvas zoomt auf das Herzstück: Welche Aufgaben hat der Kunde, wo drückt es ihn, und wie muss die Lösung aussehen, die ihm das Leben leicht macht? Beide Werkzeuge sind seit 2017 unverändert nützlich – und unverändert kein Selbstzweck: Die meisten Teams brauchen mehrere Anläufe, und genau darin liegt der Wert.

Customer Development

Steve Blanks und Bob Dorfs Vorgehensmodell organisiert die Suche nach dem Geschäftsmodell in vier Schritten – Kundenentdeckung und Kundenvalidierung (suchen), Kundenaufbau und Unternehmensaufbau (ausführen). Der Kern in einem Satz: Es gewinnen Produkte von Gründern, die früh und oft mit ihren Kunden in Kontakt treten. Der Unternehmensaufbau beginnt erst, wenn bewiesen ist, dass jemand für die Lösung bezahlt.

Design Thinking

Design Thinking löst komplexe Probleme entlang der Schritte Verstehen, Beobachten, Synthese, Ideenfindung, Prototyping, Testen – mit interdisziplinären Teams, Visualisierung und konsequenter Nutzerzentrierung. Es funktioniert nur mit Ergebnisoffenheit und positiver Fehlerkultur; jeder früh erkannte Irrweg spart Entwicklungskosten. Die Warnung von Oliver Böpple aus der ersten Auflage bleibt aktuell: Es geht um eine neue Denkhaltung, nicht um alten Wein in agilen Schläuchen – und wer agile Arbeitskultur nur predigt, statt sie erfahren zu haben, richtet mehr Schaden an als Nutzen.

Neu: Lean Startup im KI-Zeitalter

Die Methoden bleiben – ihre Ökonomie hat sich verschoben, und zwar an drei Stellen.

Build ist billig geworden. Was 2017 ein Entwicklerteam brauchte, erledigt heute ein kleines Team mit KI-Unterstützung in Tagen: klickbare Prototypen, funktionierende Anwendungen, Landingpages, Datenauswertungen. Die Konsequenz ist nicht, schlampiger zu arbeiten, sondern mehr Hypothesen parallel zu testen. Der Engpass wandert vom Bauen zum Denken: Welche Hypothese ist die riskanteste, die wir zuerst prüfen müssen?

Measure wird zum Unterscheidungsmerkmal. Wenn jeder in Tagen bauen kann, entscheidet die Qualität des Messens und Lernens. Saubere Erfolgskriterien vor dem Experiment, ehrliche Auswertung danach – die langweiligste Regel von Eric Ries ist die wichtigste geworden. Teams, die zehnmal so schnell bauen, aber genauso selten messen, produzieren nur zehnmal so viel unvalidierten Kram.

Learn lässt sich nicht simulieren. Die Verlockung, Kundeninterviews durch KI-generierte „synthetische Nutzer" zu ersetzen, ist groß – und als Vorstufe ist das legitim: Man kann Interviewleitfäden testen, Einwände antizipieren, Segmente durchspielen. Aber eine KI, die auf dem Durchschnitt des Internets trainiert ist, kann Ihnen nur sagen, was der Durchschnitt des Internets denkt. Das überraschende Kundenproblem, der unerwartete Einwand, das „Wow" – die Fakten, aus denen Startups gemacht werden, gibt es weiterhin nur draußen. Blank und Dorf behalten das letzte Wort: Get out of the building. Die KI darf den Rucksack packen, gehen müssen Sie selbst.

A fool with a tool is still a fool

Der Satz war 2017 die Schlusswarnung dieses Kapitels, und die KI hat ihm eine neue Schärfe gegeben: A fool with a tool is still a fool – but faster. Werkzeuge, gleich ob Canvas, Scrum oder Sprachmodell, verstärken die Denkhaltung dessen, der sie führt. Führungskräfte müssen die Methoden in der Tiefe verstehen und erkennen, wann welches Werkzeug passt. Das eigentliche Hindernis ist dabei selten die Unfähigkeit – es sind fehlende Kapazitäten und fehlender Wille, den Dingen die nötige Zeit zu geben. Beides ist eine Führungsentscheidung. Womit wir beim letzten Kapitel wären: den Prinzipien, die alledem zugrunde liegen.

Montagmorgen: Formulieren Sie Ihre drei drängendsten technischen oder prozessualen Probleme so präzise, dass man sie ausschreiben könnte – je ein Absatz, mit messbarem Erfolgskriterium. Das ist der erste Schritt des Venture-Client-Wegs, und er kostet Sie nur einen Vormittag. Die vollständige Checkliste steht im Anhang.

Dieses Kapitel zahlt vor allem auf drei Prinzipien des Codes ein: Setze um und lerne daraus, Bevorzuge Zugang vor Besitz, Gebe als Erster.

---