Kapitel 5 — Neue Organisationen für eine erfolgreiche Zukunft

Ich stand vor zwei Jahren in einem stillgelegten Innovation Lab. Vierter Stock eines sanierten Fabrikgebäudes, gute Lage, viel Glas. Der Facility Manager schloss mir auf, weil der Konzern die Fläche neu vermieten wollte und jemand ein Gutachten über die verbliebene Einrichtung brauchte. Es war alles noch da: der Kickertisch, die Sitzsäcke in Firmenfarben, die Schriftzüge an der Wand – „Fail fast", „Think big" –, und an einem Whiteboard klebten Post-its einer Customer Journey, die niemand mehr abgenommen hatte. Auf einem stand in sauberer Handschrift: „Nutzer fragen!!" Drei Ausrufezeichen. Das Lab hatte vier Jahre existiert, zwei Leuchtturm-Prototypen hervorgebracht und war im Kostenprogramm nach dem Zinsanstieg als Erstes gestrichen worden. Die beiden besten Leute, erzählte mir später ein Beteiligter, arbeiten heute bei einem Startup – dem einzigen bleibenden Transfer des Projekts. Ich erzähle diese Szene nicht, um zu verspotten, was dort versucht wurde. Ich erzähle sie, weil an diesem Whiteboard nichts Falsches stand. Es hatte nur niemand die Organisation drumherum gebaut, die es hätte wahr machen können.

Sicherlich haben Sie erkannt, dass sich auf lange Sicht nicht nur einzelne Parameter verändern müssen, sondern das gesamte Unternehmen. Und bestimmt fragen Sie sich, ob das überhaupt möglich ist. Ja – aber es ist ein langer Weg, und er geht nicht von heute auf morgen.

In der ersten Auflage habe ich dafür die Bildung von Digitaleinheiten empfohlen: kleine, geschützte Teams außerhalb der Kernorganisation, die neue Geschäftsmodelle entwickeln. Diese Empfehlung wiederhole ich – aber nicht ungeprüft. Denn anders als 2017 haben wir heute ein Jahrzehnt Erfahrung damit, und die Bilanz ist ernüchternd genug, um daraus zu lernen. Auch das gehört zur Ehrlichkeit dieser Auflage: Ich erzähle Ihnen in diesem Kapitel nicht nur, was zu tun ist, sondern auch, woran die meisten gescheitert sind, die es getan haben.

Und denken Sie an den Satz, der sich durch dieses Buch zieht: Sie müssen als Unternehmer oder Geschäftsführerin selbst so viel digitale – heute auch: KI- – Kompetenz erwerben, dass Sie wissen, was in Ihrem Unternehmen vor sich geht. Antreiber, Coach und überzeugendes Vorbild kann nur sein, wer das Neue selbst benutzt.

5.1 Die Organisation der Gegenwart

Die Mängelliste heutiger Organisationen aus der ersten Auflage brauche ich kaum zu verändern – prüfen Sie selbst, wie viel davon 2026 bei Ihnen noch zutrifft:

Hierarchischer Aufbau von oben nach unten. Die „allwissende" Unternehmensleitung gibt Ziele über Hierarchieebenen nach unten weiter; je weiter unten, desto weniger Verantwortung. Gute Ideen bleiben im Filter der Ebenen stecken. Der Kunde hat im Organigramm keinen Platz.

Machtfokussierung statt Kundenfokussierung. Der Kampf um Aufstieg, Budgets und Pfründe verhindert, dass der Kunde im Mittelpunkt steht – und bremst jede Veränderung.

Vergangenheitsorientierte Planung. KPI blicken immer zurück; wer in rasanten Märkten auf Basis der Vergangenheit plant, stellt seine Zukunft auf schwache Beine.

Beschränkung auf eigene Ressourcen. Alles selbst machen bindet Mittel und verschenkt die nahezu unbegrenzten externen Möglichkeiten.

Ballast durch Besitz. Wer große Hallen, Lager und Maschinen besitzt, kann sich davon nicht trennen, wenn der Markt Veränderung fordert. Hier allerdings schulde ich Ihnen die Präzisierung, die ich in der Einleitung angekündigt habe. Die Jahre 2020 bis 2023 haben gezeigt, dass die reine Lehre der Besitzlosigkeit ihre eigene Verwundbarkeit hat: Wer alles ausgelagert und jede Reserve wegoptimiert hatte, stand ohne Chips, Container und Vorprodukte da. Die Lektion lautet nicht „zurück zum Hochregallager", sondern: Zugang vor Besitz – aber Resilienz vor Optimierung. Unterscheiden Sie drei Kategorien. Erstens das, was Ihre Einzigartigkeit ausmacht – die Kundenschnittstelle, die Kernkompetenz, kritisches Know-how: Das gehört in die eigene Hand, koste es, was es wolle. Zweitens das Kritische, aber Austauschbare – Vorprodukte, Energie, Logistik: Hier zählt nicht Besitz, sondern Redundanz, also mindestens zwei Wege zu allem, was Sie zum Überleben brauchen. Drittens der Rest: Zugang statt Besitz, so konsequent wie möglich. Die Effizienzfalle aus Kapitel 2 hat eine Schwester, die Fragilitätsfalle – beide entstehen aus derselben Ursache: Optimierung auf eine Welt, die es so nicht mehr gibt.

Risikointoleranz. Kahnemans Erkenntnis gilt unverändert: Wir gewichten Risiken höher als Chancen, und ein Manager im erfolgreichen Unternehmen wird für den sicheren kleinen Gewinn nie belangt, für den mutigen Versuch schon. Deshalb bleibt der große Wurf aus.

Unflexible Prozesse. Exzellent für Qualität und Effizienz, eine Belastung für alles Neue – bis hin zu Entscheidungsprozessen, die so viele Stationen durchlaufen, dass der Kunde längst verärgert ist, wenn endlich entschieden wurde.

5.2 Exponentielle Organisationen sind anders

Salim Ismail hat Unternehmen, die um ein Vielfaches schneller wachsen und dafür viel weniger Ressourcen benötigen, „exponentielle Organisationen" genannt und ihre Prinzipien im Akronym SCALE IDEAS gebündelt – von Staff on Demand über Community, Algorithmen und Leveraged Assets bis zu Experimentierfreude und autonomen Teams. Das Buch ist inzwischen über ein Jahrzehnt alt und in aktualisierter Auflage erschienen; manche seiner Vorzeigefirmen sind gewachsen, manche verschwunden. Das Konzept selbst hat sich gehalten, und seine wichtigste Aussage sowieso:

„Das bei Weitem wichtigste Merkmal exponentieller Organisationen ist, dass sie die Kundenschnittstelle besetzen."

Und die wichtigste Gemeinsamkeit bleibt die Kundenbesessenheit: Was eine ExO tut oder lässt, wird durch nichts anderes getrieben als durch den Kunden.

Wo steht der Kunde?

Im Organigramm hierarchischer Organisationen kommt der Kunde nicht vor. Das Organigramm der Zukunft gleicht eher einem Kreis mit mehreren Ringen: In der Mitte das Warum. Im nächsten Ring die Kunden. Um sie herum selbstorganisierte Teams, unterstützt – nicht kommandiert – von Führungskräften. Im äußersten Ring Partner, Lieferanten, Freiberufler, Institute. Neu hinzugekommen ist seit der ersten Auflage eine Schicht, die quer durch alle Ringe läuft: die digitalen Werkzeuge und zunehmend die KI-Agenten, mit denen Menschen in jedem Ring arbeiten. Wer sie verantwortet und orchestriert, ist eine Organisationsfrage, die 2017 niemand stellen musste – und die Sie in fünf Jahren beantwortet haben sollten.

Die Organisation als Planetensystem

Ein etabliertes Unternehmen kann nicht auf einen Schlag zur exponentiellen Organisation werden – die Kulturveränderung dauert zu lange. Beginnen kann man mit kleinen, weitgehend autonomen Einheiten außerhalb des Tagesgeschäfts: Planeten, die um die Kernorganisation kreisen, mit eigener Budgethoheit, aber bewusst knappen Mitteln, denn begrenzte Mittel zwingen zur Nutzung externer Ressourcen. Diese Einheiten entwickeln keine perfekten Produkte, sondern Prototypen mit radikaler Nutzerzentrierung, die in Wochen am Markt getestet werden. Nur was beim Kunden funktioniert, wird zur Perfektion weiterentwickelt und in die Kernorganisation übertragen.

So weit die Theorie von 2017. Jetzt die Empirie.

Der Grundsatz aus der ersten Auflage bleibt also, verschärft um die Erfahrung: Digitale Zellen brauchen einen geschützten Raum außerhalb des Unternehmens – „Wände sind kein Schutz für den geschützten Raum", wie es der damalige Putzmeister-Geschäftsführer formulierte – und eine feste Brücke zurück. Das eine ohne das andere ist Geldverbrennung.

5.3 Welche Mitarbeiter brauchen Unternehmen in Zukunft?

„In Zukunft brauchen Unternehmen Menschen, die den Wandel begrüßen, und keine Menschen mit Bewahrermentalität."

Der Satz gilt. Aber alle entlassen ist keine Option, und neue Menschen gewinnt man mit einer alten Organisation nicht. Also ist ein Prozess gefragt, in dem sich beide verändern – Mitarbeiter und Organisation. Die Fragen an Sie selbst sind dieselben wie 2017: Sind Sie bereit, Verantwortung abzugeben, Hierarchien abzubauen, Querdenkern Raum zu geben, Fehler zu akzeptieren, selbst dazuzulernen? Und vor allem: Sind Sie bereit, sich dafür Zeit zu nehmen?

Den „idealen Mitarbeiter der Zukunft" gibt es weiterhin nicht – es geht um Unterschiedlichkeit und Vielfalt. Aber das Profil hat sich geschärft. In Kapitel 2 habe ich vom Urteilsarbeiter gesprochen: Wenn die Maschine zusammenfasst, formuliert, rechnet und programmiert, bleibt als menschlicher Beitrag das, was davor und danach kommt – die richtige Frage, die Einordnung, das Urteil, die Verantwortung. Gesucht sind deshalb Menschen, die zwei Dinge zugleich können: die neuen Werkzeuge selbstverständlich nutzen und ihnen nicht blind vertrauen. Beides ist lernbar, und zwar – das ist die gute Nachricht für jeden Mittelständler, der im Kampf um Talente nicht mit Konzerngehältern winken kann – am besten im eigenen Haus. Die versteckten digitalen Talente, von denen die erste Auflage sprach, gibt es weiterhin in jeder Belegschaft; heute erkennen Sie sie daran, dass sie längst privat mit KI arbeiten, oft ohne Wissen der Geschäftsführung. Sie können das als Kontrollproblem behandeln – oder als das, was es ist: eine Liste von Freiwilligen für Ihre Transformation.

Zwei Welten verbinden

Beim Umbau entsteht zunächst ein Unternehmen der zwei Geschwindigkeiten: hier das laufende Geschäft, dort die Digitaleinheit. Die Menschen in der Einheit müssen das Kerngeschäft verstehen – Digitalkompetenz allein reicht nicht. Der interne Mitarbeiter braucht neue Methoden, der externe muss die Abläufe und Regeln des Unternehmens begreifen, sonst scheitert er. Neu ist die dritte Welt, die verbunden werden will: Teams, in denen Menschen mit KI-Agenten zusammenarbeiten. Auch hier gilt die Regel der zwei Geschwindigkeiten – lassen Sie die einen vorangehen und bauen Sie Brücken, statt alle gleichzeitig zu zwingen. Aber lassen Sie niemanden dauerhaft zurück: Die Spaltung der Belegschaft in KI-Könner und KI-Verweigerer ist der Betriebsratskonflikt der 2030er-Jahre, und Sie können ihn heute durch Weiterbildung für alle vermeiden.

5.4 Unternehmenskultur im Change

Auch auf die Gefahr der Wiederholung: Die digitale Transformation ist kein Technologieprojekt, sondern ein Veränderungsprojekt. Unternehmenskultur ist „die Summe aller Selbstverständlichkeiten im Unternehmen", und sie lässt sich nicht verordnen – sie wird von den Führungskräften geprägt, an denen sich alle orientieren. Häufig sollen sich die Mitarbeiter ändern, aber nicht die Führung. Das funktioniert nicht.

80 Prozent aller Change-Projekte scheitern an der Umsetzung, und meistens am selben Punkt: Die Führung entscheidet, was getan wird, erklärt aber nicht, warum. Die Mitarbeiter müssen die Veränderung nicht mögen – aber sie müssen sie verstehen, sonst tragen sie sie nicht. Nehmen Sie Ängste ernst, aber belügen Sie niemanden: Es ist respektlos, Menschen über Dinge diskutieren zu lassen, die längst entschieden sind.

Bei der Führung beginnen

Legen Sie erst das Veränderungsziel fest, dann den Weg, dann die Maßnahmen. Sorgen Sie dafür, dass die Führungsmannschaft geschlossen ist – einer allein richtet wenig aus und lebt ein schlechtes Beispiel. Schulen Sie die Führungskräfte, denn niemand wird über Nacht vom Manager zum Coach. Und heute konkret: Kein Führungskreis sollte über KI-Strategie entscheiden, in dem nicht jeder Einzelne die Werkzeuge selbst regelmäßig benutzt. Man kann nicht vorleben, was man nicht anfasst – die Mitarbeiter merken den Unterschied zwischen dem Chef, der KI-Folien zeigt, und dem, der im Meeting sein eigenes Prompt-Ergebnis zur Diskussion stellt, sofort.

Führungsmodell der Zukunft

Weder die klassischen Managementmodelle noch das klassische Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis werden in Zukunft funktionieren. Wir müssen in Modellen der Mitverantwortung denken; Mitarbeiter sind Partner, nicht Ressource. Die Führungskraft steht nicht mehr an der Spitze, sondern leistet Support für die Unternehmer im Unternehmen: Hindernisse aus dem Weg räumen, selbst aus dem Weg gehen, da sein, wenn sie gebraucht wird. Der Kern ist emotionale Führung – das Warum klären und bewahren (Kapitel 4).

Die vier Fähigkeiten von 2017 gelten fort: ein flexibles Mindset, Verständnis für Gesamtzusammenhänge statt Silodenken, eine vorgelebte positive Fehlerkultur, ein Selbstverständnis als Trainer und Enabler. Ich ergänze eine fünfte: Orchestrierung. Führungskräfte der Zukunft führen Teams aus Festangestellten, Freien, Partnern – und Maschinen. Sie müssen entscheiden, welche Aufgabe zu wem gehört, was die Maschine vorbereiten darf und was ein Mensch verantworten muss. Das ist keine IT-Frage, sondern die Führungsfrage des kommenden Jahrzehnts.

5.5 Die wichtigsten Assets für den Wandel

Teams statt Einzelkämpfer. Fachübergreifende, weitgehend selbstständige Teams, Führungskräfte als Ressourcen-Beschaffer. Und Konsequenz bei den Anreizen: Sie können nicht Teamarbeit fördern und Einzelleistung belohnen. Die Tage der großen Macher und Selbstdarsteller sind gezählt – dafür ist die Welt zu komplex.

Mehr Entscheidungsbefugnisse für alle. Nur wer entscheiden darf, entwickelt ein unternehmerisches Mindset. Menschen, die gestalten, haben eine höhere Motivation als Menschen, die ausführen. Und je schneller die Werkzeuge werden, desto teurer wird jede Entscheidungsstufe, die dazwischen liegt – das habe ich in Kapitel 1 gezeigt: Der Engpass der Organisation ist heute fast immer die Entscheidungsgeschwindigkeit.

Vertrauen, Verbindlichkeit, Verantwortung. Wer in Teams und Netzwerken arbeitet, muss anderen vertrauen können – und niemand kann sich mehr hinter Anweisungen verstecken, wenn Transparenz herrscht.

Kundenbesessenheit. Kleine Teams können sich dem Kunden öffnen, wie es die auf Effizienz getrimmte Struktur nicht mehr kann. Etablierte Unternehmen haben Kunden – aber sie projizieren ihre eigenen Annahmen auf sie, statt von ihnen zu lernen.

Scheitern als Chance. Die geforderte Schnelligkeit verlangt eine Testmentalität: ausprobieren, verwerfen, neu anfangen. Prof. Andreas Kuckertz' Befund von 2017 – 40 Prozent der Deutschen würden nicht gründen, wenn das Risiko des Scheiterns besteht – beschreibt ein Kulturproblem, das sich nur langsam bessert. Immerhin: Die Fuck-up-Formate sind aus der Nische in viele Unternehmen gewandert, und der VC-Winter hat paradoxerweise geholfen – wer erlebt hat, dass auch gefeierte Milliarden-Startups scheitern (Kapitel 1), redet nüchterner über Scheitern als eine Generation, die nur Erfolgsgeschichten kannte. Was bleibt: Es muss im Unternehmen Orte fürs Ausprobieren geben und Orte für Perfektion. Beides zu verwechseln ist der Fehler – in beide Richtungen.

Montagmorgen: Fragen Sie diese Woche fünf Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen, welche digitalen Werkzeuge sie privat nutzen – und was sie damit im Unternehmen tun würden, wenn sie dürften. Sie führen damit kein Kontrollgespräch, sondern das erste Rekrutierungsgespräch für Ihre Transformation.

Dieses Kapitel zahlt vor allem auf drei Prinzipien des Codes ein: Stelle den Menschen in den Mittelpunkt, Bevorzuge Zugang vor Besitz, Betrachte Fehler als Chance.

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