Kapitel 1 — Startups: Besser gerüstet für die Zukunft

Die Beiratssitzung eines schwäbischen Maschinenbauers, ein Donnerstag im Herbst. Auf der Tagesordnung, Punkt sieben: „Digitalvertrieb, Sachstand". Der Vertriebsleiter berichtet, man prüfe seit einem Jahr die Einführung eines Online-Konfigurators; das Lastenheft sei fast fertig, die Angebote zweier Dienstleister lägen bei 280.000 Euro aufwärts, Umsetzungszeit etwa vierzehn Monate. Nicken am Tisch. Dann bittet der jüngste Anwesende ums Wort – ein Werkstudent, den man aus Höflichkeit protokollieren lässt. Er dreht seinen Laptop um. Am vergangenen Wochenende, sagt er, habe er mit einem KI-Werkzeug einen Prototyp des Konfigurators gebaut, aus dem öffentlich einsehbaren Produktkatalog. Er klickt sich durch: Baugröße, Antrieb, Optionen, Preisindikation, Anfrageformular. Nicht fertig, sagt er, nicht schön, sicher fehlerhaft. Aber es lief. Es ist sehr still im Raum. Der Seniorchef fragt schließlich das Einzige, was zu fragen ist: „Wenn ein Student das an einem Wochenende kann – was kann dann jemand, der es ernst meint?"

Um diese Frage geht es in diesem Kapitel.

Die vorigen Seiten haben Ihnen einen Überblick über die wichtigsten Treiber der aktuellen Veränderung gegeben: exponentielles Wachstum, Überfluss statt Mangel, Entscheidungen unter Unsicherheit und die Demokratisierung von Wissen, Technologie und Marktzugang – inzwischen bis hinein in die Produktion selbst.

Die logische Konsequenz für Unternehmen ist dieselbe wie 2017, nur dringlicher: Es ist höchste Zeit zu handeln, damit das Unternehmen auch in 20 Jahren noch besteht. Ich bin nach wie vor überzeugt, dass Startups die Unternehmensform sind, von der etablierte Unternehmen am besten lernen können, sich für die Zukunft aufzustellen.

Ich bin kein Utopist und weiß, dass sich ein etabliertes Unternehmen nicht in ein Startup verwandeln kann. Das ist auch gar nicht nötig und wäre außerdem ziemlich dumm. Aber jedes Unternehmen kann im Management und in der Methodik von Startups lernen. Und – das ist neu gegenüber der ersten Auflage – wir wissen heute auch viel genauer, was etablierte Unternehmen von Startups nicht lernen sollten. Denn zwischen 2017 und heute liegt nicht nur der Aufstieg der künstlichen Intelligenz, sondern auch der tiefste Einschnitt, den die Startup-Welt seit dem Platzen der Dotcom-Blase erlebt hat. Beides gehört in dieses Kapitel.

1.1 Warum Startups anders sind

Ein etabliertes Unternehmen verfügt über ein Geschäftsmodell, über Produkte, eine Organisation mit festen Strukturen und Kunden. Das alles hat ein Startup nicht. Man könnte ein Startup als „suchend" beschreiben: Es gibt eine Idee, die sich noch nicht am Markt bewiesen hat. Kein fertiges Produkt, keine festen Strukturen, keine oder wenige Kunden. Erst wenn Produkt, Geschäftsmodell und Kunden gefunden sind, professionalisiert sich das Startup Schritt für Schritt – erst dann können wir von einem jungen Unternehmen sprechen.

Ich vergleiche ein Startup gerne mit einem verknoteten Wollknäuel oder einem Kabelsalat, der mittels Versuch und Irrtum langsam entwirrt wird, bis Produkt und Geschäftsmodell gefunden sind. An diesem Bild hat sich nichts geändert. Geändert hat sich, wie schnell sich so ein Knäuel heute entwirren lässt – dazu gleich mehr.

„Ein Startup ist NICHT die kleine Version eines großen Unternehmens."

Ein etabliertes Unternehmen kann sich genauso wenig in einen Kabelsalat zurückverwandeln, wie ein knorriger Baum wieder zum jungen Trieb werden kann. Aber es kann an der einen oder anderen Stelle einen Kabelsalat zulassen und schauen, was sich daraus entwickelt – wie ein alter Baum, der neu austreibt.

Eines machen alle drei Definitionen klar: Der Friseur, das Nagelstudio oder der Gastronom um die Ecke sind keine Startups. Sie wissen, wie ihr Geschäftsmodell aussieht, wer ihre Kunden sind und was ihre Leistung sein wird. Mir erscheinen nach wie vor drei Wörter am wichtigsten:

extreme Unsicherheit – auf der Suche – etwas Neues

Die extreme Unsicherheit, der sich Startups aussetzen, entsteht vor allem durch die Informationstechnologie, die jede Entwicklung beschleunigt. Und das Such- und Spielfeld der Startups ist die disruptive Innovation – die Innovation, die Branchen und Märkte auf den Kopf stellt.

Clayton M. Christensen hat disruptive Innovation in seinem Buch „The Innovator's Dilemma" so definiert: „Disruptive Innovation beschreibt einen Prozess, bei dem ein Produkt oder eine Dienstleistung ihren Anfang in einer zunächst simplen Anwendung am unteren Ende des Marktes nimmt und dann unaufhörlich nach oben aufsteigt, wo es früher oder später den etablierten Wettbewerber ersetzt."

Die meisten etablierten Unternehmen können alles außer disruptiver Innovation. Das liegt laut Christensen daran, dass sie zu festgefahren in ihren Prozessen und Werten sind, sich an arrivierten Märkten im oberen Preissegment orientieren und kleine, margenschwache Zukunftsmärkte verschmähen. Seine Empfehlung: kleine, unabhängige Einheiten, für deren Ambitionen ein zunächst kleiner Markt reicht. Daran hat sich nichts geändert – im Gegenteil, die KI-Welle liefert gerade das nächste Anschauungsmaterial, wer sie ernst nimmt und wer sie als Feature abtut.

Ich betrachte den Begriff „Startup" deshalb weiterhin nicht als Organisationsform, sondern als Managementmodell für die Suchphase – die Phase, in der das Geschäftsmodell erst als Idee besteht, noch besser: als real existierendes Problem einer bekannten Kundengruppe.

1.2 Was der Winter die Startups gelehrt hat

Dieser Abschnitt ist neu, und er ist eine Selbstkorrektur. Die erste Auflage zeichnete – ich habe es damals selbst eingeräumt – ein Idealbild des Startups. Zwischen 2020 und 2023 konnte jeder besichtigen, was passiert, wenn dieses Idealbild mit sehr viel billigem Geld übersteuert wird.

Mit der Zinswende 2022 endete die Ära des billigen Geldes abrupt. Bewertungen halbierten sich, Finanzierungsrunden platzten, „Growth at all costs" wurde über Nacht durch „Path to Profitability" ersetzt. Für dieses Buch ist das eine gute Nachricht, aus zwei Gründen.

Erstens: Die Startups, die den Winter überlebt haben, sind genau die, die nach den Prinzipien dieses Buchs gearbeitet haben – nah am Kunden, sparsam mit Ressourcen, ehrlich in der Validierung. Der Winter hat den Startup Code nicht widerlegt, sondern die Abweichler aussortiert.

Zweitens: Der Mittelstand und die Startup-Welt sind sich dadurch nähergekommen. Kapitaldisziplin, Profitabilität, langfristiges Denken – was Familienunternehmen immer schon konnten, ist in der Startup-Szene wieder Tugend. Wenn Sie 2017 das Gefühl hatten, zwischen Ihrer Welt und der Startup-Welt liege ein Ozean: Er ist schmaler geworden. Von beiden Seiten aus.

1.3 Was Startups anders machen

Weshalb können Startups maximal flexibel und schnell sein? Da ist zunächst die Organisation als solche: suchend, unfertig, klein und beweglich. Am wichtigsten aber ist, dass Startups anders denken und infolgedessen anders handeln:

1. Sie denken vom Kunden aus. Wichtig ist ihnen in erster Linie die Kundenschnittstelle, nicht der Besitz von Ressourcen.
2. Sie nutzen die Möglichkeiten der digitalen Welt in jeder Hinsicht – und das heißt heute: Sie sind KI-nativ. Für ein 2026 gegründetes Startup ist künstliche Intelligenz kein Projekt und kein Tool-Verzeichnis, sondern so selbstverständlich wie E-Mail.
3. Sie haben eine klare Antwort auf die Frage: „Warum soll es uns geben?"
4. Sie begrenzen sich nicht. Alles ist denkbar.
5. Sie streben nicht nach Perfektion, sondern nach Schnelligkeit. Das Produkt wird gemeinsam mit den Kunden entwickelt, während es bereits in einer minimalen Version am Markt ist.
6. Sie begreifen Fehler als Chance, um schneller den richtigen Weg zu finden.
7. Sie bewegen sich in Netzwerken, lernen von anderen und arbeiten mit anderen.

An dieser Liste habe ich seit 2017 nichts ändern müssen – außer an Punkt 2, und der hat es in sich.

Die Suchphase im Zeitraffer

Erinnern Sie sich an den Kabelsalat? Die Suchphase eines Startups bestand immer aus Schleifen: Hypothese, Prototyp, Kundenfeedback, Korrektur. Jede dieser Schleifen hatte Kosten – ein Entwicklerteam, Wochen an Arbeit, Geld. Genau diese Kosten sind kollabiert.

Ein Gründerteam kann heute an einem Wochenende bauen, wofür es 2017 eine Seed-Finanzierung brauchte: eine funktionierende Web-Anwendung, einen Onlineshop, eine Datenauswertung, ein Erklärvideo, eine Landingpage in fünf Sprachen. Nicht perfekt – aber ein Minimum Viable Product war noch nie perfekt, das ist sein Zweck. Die Konsequenz: Es werden mehr Experimente gefahren, von kleineren Teams, in kürzerer Zeit. Das Ein-Personen-Startup, 2017 eine Kuriosität, ist eine reale Kategorie geworden.

Für etablierte Unternehmen ist das Drohung und Verheißung zugleich. Die Drohung: Die Zahl Ihrer potenziellen Angreifer hat sich vervielfacht, und ihre Angriffskosten sind gesunken. Die Verheißung: Ihnen stehen dieselben Werkzeuge zur Verfügung. Das Experiment, das Ihre Innovationsabteilung seit zwei Jahren im Lenkungskreis diskutiert, kostet heute einen Bruchteil dessen, was die Diskussion darüber bereits gekostet hat.

Eine Warnung gehört dazu, und sie ist mir wichtig: KI beschleunigt das Bauen, nicht das Lernen. Die Versuchung ist groß, jetzt auch das Kundenfeedback zu simulieren – die KI nach der Meinung „typischer Kunden" zu fragen, statt mit echten zu sprechen. Das ist der alte Fehler im neuen Gewand: Man bleibt im Büro sitzen. Es gibt in Ihrem Büro keine Fakten, auch keine künstlich intelligenten. Der Weg zum Kunden lässt sich nicht wegautomatisieren; er ist jetzt nur billiger zu Ende zu gehen.

1.4 Warum Startups für die Zukunft besser gerüstet sind

Unsicherheit ist für Startups Normalität

Startup sein bedeutet, mit Unsicherheit klarzukommen und Chaos zu entwirren. Es gibt jede Menge Ideen, aber keinen Plan – wie sollte man auch einen Plan schreiben für das Entwirren von Kabelsalat. Hätten Steve Jobs oder Jeff Bezos die Entwicklung ihrer Unternehmen planen können? Wohl kaum. Startups schauen, wohin der Kunde sie führt.

Etablierte Unternehmen behindern sich in unsicheren Zeiten dagegen selbst: Sie folgen festen Strategien und Prozessen, sind an Besitz gebunden, haben lange Entscheidungswege und hängen von Banken, Aktionären und anderen Stakeholdern ab.

In der ersten Auflage stand an dieser Stelle das Beispiel Tesla: ein Neuling, der lange vor den deutschen Herstellern ein alltagstaugliches Elektroauto auf den Markt brachte. Die Geschichte hat inzwischen ein zweites Kapitel, und das ist noch lehrreicher als das erste. Denn Tesla, der Disruptor, wurde selbst überholt: Der chinesische Hersteller BYD – aufgestiegen vom Batteriehersteller zum Autokonzern – verkauft inzwischen mehr reine Elektroautos als Tesla, zu Preisen, bei denen europäische Hersteller passen müssen. Die Lektion von 2017 lautete: Der Angreifer kann von außen kommen. Die Lektion von 2026 lautet: Auch der Angreifer von gestern ist nicht sicher. Es gibt keinen Zustand, in dem man „durch" ist. Genau deshalb hilft kein einmaliger Kraftakt, sondern nur eine Organisation, die dauerhaft mit Wandel umgehen kann.

Stellen Sie sich die Fragen von damals ruhig noch einmal: Wie lange dauert es in Ihrem Unternehmen, ein neues Produkt zu entwickeln? Könnten Sie kurzfristig reagieren, wenn Ihre Kunden morgen einen anderen Vertriebsweg verlangen? Und die neue Frage dieser Auflage: Was davon würde ein Wettbewerber, der heute mit 70 Leuten und KI-Werkzeugen startet, schneller können als Sie?

Startups sehen Scheitern positiv

Wer sucht, muss zwangsläufig in die Irre gehen und Fehlschläge hinnehmen. Viel schlimmer ist es, wenn Pläne weiterverfolgt werden, obwohl längst klar ist, dass es nicht funktioniert. Lernen und Korrigieren sind bei Startups systemimmanent. Etablierten Unternehmen fällt das schwer: Wenn bemerkt wird, dass das neue Produkt ein Reinfall wird, ist meist schon so viel Geld ausgegeben, dass das Projekt nicht mehr zu stoppen ist. Wer Fehler zulassen und anerkennen kann, kann Projekte schnell stoppen und sich einer besseren Chance zuwenden. Und wie das Gorillas-Beispiel zeigt, gilt der Satz in beide Richtungen: Auch Erfolg, der nicht validiert ist, ist ein Fehler, den man sich eingestehen muss – am besten, bevor es Investoren, Mitarbeiter und Kunden tun.

Startups sind vom Kunden aus aufgebaut

Im „Customer Development Manifesto" von Steve Blank und Bob Dorf lautet die erste Regel:

„Es gibt in Ihrem Büro keine Fakten, gehen Sie deshalb nach draußen."

Die meisten Unternehmen führen Kundenorientierung im Munde, doch bei vielen bleibt sie ein zahnloser Tiger. Unternehmen sind in die eigene Technik verliebt und übersehen, dass der Kunde oft gar nicht weiß, was er wollen könnte. Die Kunden der Fotoapparat-Hersteller wünschten sich bessere Objektive – niemand wünschte sich eine Digitalkamera. Niemand wünschte sich 2021 einen Chatbot, der Hausarbeiten schreibt. Erfolgreiche Startups spüren Probleme und Bedürfnisse auf, deren sich der Kunde noch nicht bewusst ist, gehen mit einer unvollständigen Produktversion schnell an den Markt und schauen sich das Feedback genau an: Build – Measure – Learn (ausführlich in Kapitel 6).

Startups haben keine Hierarchien

Kein oder wenig Kapital zu haben zwingt zu schnellem Handeln und Overhead-freier Zusammenarbeit. Hierarchien sind in der Suchphase das Überflüssigste überhaupt. „Hierarchien machen langsam" – der Satz gilt unverändert, und er hat durch die KI eine neue Pointe bekommen: Wenn Analyse, Aufbereitung und Dokumentation kaum noch Zeit kosten, bleibt als Engpass nur noch die Entscheidungsgeschwindigkeit. Organisationen, in denen jede Entscheidung drei Ebenen durchläuft, verspielen den Geschwindigkeitsgewinn der Technik vollständig.

Startups werden letztlich angetrieben vom starken Warum der Gründer. Ein starkes Warum ist nicht nur das, was die Gründer selbst antreibt, sondern was auch Mitarbeiter, Partner und Kunden begeistert und anzieht. Google sagte nicht „Wir sind ein Suchmaschinenbetreiber", sondern „Wir organisieren die Information der Welt". Mehr dazu in Kapitel 4.

Startups arbeiten in Netzwerken

Startups haben nur wenige eigene Ressourcen – ein Netzwerk entsteht daher ganz natürlich: Mitarbeiter und Freelancer, User, Kunden, Lieferanten, Fans, verbunden durch den gemeinsamen Nutzen. Die Entwickler der zahlreichen Apps arbeiten nicht bei Apple. Black Forest Labs wurde groß, weil Millionen Entwickler und Kreative die offenen Varianten seiner Modelle nutzten, verbesserten und verbreiteten – das Netzwerk war der Vertrieb.

Für Netzwerke muss das Startup allerdings etwas tun: auf Augenhöhe kommunizieren, geben, bevor es nimmt. Das erfordert eine Offenheit, die vielen mittelständischen Unternehmen noch immer schwerfällt – und die in Kapitel 7 zum Prinzip „Gebe als Erster" führt.

1.5 Die drei besten Einwände gegen dieses Buch

Bevor wir weitergehen, will ich die drei stärksten Einwände verhandeln, die man gegen dieses Buch vorbringen kann. Nicht die bequemen – die echten. Sie verdienen es, in ihrer besten Form geprüft zu werden, denn an zweien von ihnen ist etwas dran.

Erster Einwand: „Neun von zehn Startups scheitern. Warum soll ich ausgerechnet vom statistischen Verlierermodell lernen?" Der Einwand ist arithmetisch korrekt und logisch schief. Wir lernen von Startups nicht das Ergebnis, sondern die Methode – und die hohe Sterblichkeit ist kein Defekt der Methode, sondern ihr Preis: Wer sucht, geht meistens in die Irre, und zwar absichtlich billig. Ein gescheitertes Startup hat eine Hypothese für einen Bruchteil dessen widerlegt, was ein Konzern für dieselbe Erkenntnis ausgibt, wenn er ein fertig entwickeltes Produkt am Markt scheitern lässt. Das einzelne Startup scheitert; die Population lernt. Was der Einwand allerdings trifft: die Romantisierung. Wer Startups pauschal für klüger, moralischer oder effizienter hält, hat den Winter verschlafen, von dem Abschnitt 1.2 erzählt. Dieses Buch bittet Sie nicht, Startups zu bewundern. Es bittet Sie, ihre Suchmethode zu beherrschen.

Zweiter Einwand: „Deutschlands Weltmarktführer wurden mit dem Gegenteil groß – Perfektion, Tiefe, Geduld. Warum sollten wir aufgeben, was uns stark gemacht hat?" Sollten Sie nicht, und dieses Buch verlangt es an keiner Stelle. Perfektion bleibt die richtige Haltung für das Ausführen – für das Puzzle, wie es in Kapitel 6 heißen wird. Der Einwand übersieht nur, dass Perfektion für das Suchen die falsche Haltung ist: Man kann einen Markt, den es noch nicht gibt, nicht fehlerfrei betreten. Die Forderung lautet also nicht, den Perfektionsmodus abzuschaffen, sondern ihm einen zweiten Modus zur Seite zu stellen und beide sauber zu trennen. Die ehrliche Konzession: Diese Trennung ist schwer, und wer sie verpatzt, ruiniert beides – die Suche durch Pflichtenhefte und die Serienqualität durch Experimentierrhetorik. Dass es geht, zeigen genau die Familienunternehmen, die seit Generationen beides können: penibel fertigen und mutig wetten.

Dritter Einwand: „Wir haben das alles probiert. Die Agilisierung hat bei uns Chaos, Meetings und Zynismus hinterlassen." Das ist der Einwand, vor dem ich den größten Respekt habe, weil er auf Erfahrung beruht und die Erfahrung real ist. In vielen Unternehmen wurde Methode eingeführt, ohne Macht zu verschieben: Scrum-Boards ohne Entscheidungsbefugnis, Sprints ohne Kundenzugang, Stand-ups vor unverändertem Organigramm. Das erzeugt zwangsläufig Theater, und Theater erzeugt Zynismus – die Belegschaft merkt schneller als jeder Berater, wenn sich nur das Vokabular ändert. Aber der Schluss „also funktioniert es nicht" verwechselt die Aufführung mit dem Stück. Deshalb steht in diesem Buch die Kultur- und Führungsfrage (Kapitel 4 und 5) vor der Methodenfrage (Kapitel 6): Wer die Reihenfolge umdreht, bekommt genau das Chaos, von dem dieser Einwand berichtet. Er ist kein Argument gegen den Startup Code. Er ist die Beschreibung dessen, was passiert, wenn man ihn halb anwendet.

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Nun werden Sie vielleicht trotzdem sagen: Wir verdienen gutes Geld, uns drängt nichts. Dann erinnern Sie sich an den Werkstudenten vom Anfang dieses Kapitels – und an die Frage des Seniorchefs, die seither in diesem Beirat nachhallt.

Montagmorgen: Setzen Sie ein kleines Team an, das Startup zu entwerfen, das Ihr Geschäft bedrohen könnte – zwei Mitarbeiter, zwei Externe, ein Nachmittag, KI-Werkzeuge ausdrücklich erlaubt. Die ausführliche Anleitung dazu – der „Killerhai" – steht in Kapitel 2 und im Anhang.

Dieses Kapitel zahlt vor allem auf drei Prinzipien des Codes ein: Setze um und lerne daraus, Betrachte Fehler als Chance, Suche die Wahrheit außerhalb des Unternehmens.

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[^1]: Series-B-Finanzierung Dezember 2025, Bewertung 3,25 Milliarden US-Dollar (Post-Money); Umsatz- und Teamzahlen nach Medienberichten, Stand Ende 2025.