Kapitel 2 — Unternehmen zwischen Zukunft und Gegenwart

Ein Vertriebsleiter, nennen wir ihn Berger, sitzt abends im Hotel und probiert aus, was seine Tochter ihm gezeigt hat: Er fragt einen KI-Assistenten, was er einem mittelständischen Verpackungsbetrieb für die Anschaffung einer neuen Anlage empfehlen würde – genau die Kaufsituation, in der seine Firma seit dreißig Jahren zuhause ist. Die Antwort kommt in Sekunden, gut strukturiert, mit fünf Anbietern. Seine Firma ist nicht darunter. Er fragt nach. Der Assistent kennt sie, ja – und referiert dann höflich einen fünf Jahre alten Forenbeitrag über Lieferverzögerungen sowie eine Produktlinie, die es seit 2021 nicht mehr gibt. Berger erzählte mir später, in dreißig Berufsjahren habe ihn kein Wettbewerber so kalt erwischt wie diese Viertelstunde im Hotelzimmer. Am Ende dieses Kapitels hat er einen Auftritt bei „Montagmorgen" – dort können Sie seine Viertelstunde nachholen.

Schauen wir uns an, in welcher Situation sich die meisten mittelständischen Unternehmen heute befinden, welchen Herausforderungen sie sich gegenübersehen und welche Strategien sie verfolgen – und wo diese Strategien an ihre Grenzen stoßen.

2.1 Vom Verkäufer- zum Käufermarkt

Das ist nun wirklich nichts Neues, werden Sie sagen – natürlich hat der Kunde heute das Sagen. Mag sein, dass Sie hoch spezialisiert sind und Ihre Maschinen so exakt auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten, dass der Kunde gar nicht an Ihnen vorbeikommt. Aber wissen Sie, ob Ihr Kunde in fünf Jahren überhaupt noch am Markt ist? Die Branche Heizungsbau hatte sich 70 Jahre lang so gut wie nicht verändert. Dann kam Thermondo. In der ersten Auflage war das eine Geschichte über einen mutigen Angreifer. Heute ist es etwas viel Besseres: der Beweis, dass die Prinzipien dieses Buchs über ein Jahrzehnt tragen.

Mangel macht Verkaufen leicht

Verkaufen war einmal einfach. In den 1950er-Jahren hatte niemand eine Waschmaschine, aber alle wollten eine – ein Verkäufermarkt, der Kunde wartete geduldig, der Preis war zweitrangig. Diese Zeiten sind in fast allen Märkten vorbei. Die Wettbewerber haben sich vervielfacht, viele sind billiger, und die cleversten unter den neuen machen sich die Digitalisierung zunutze und zwingen die Etablierten zur Anpassung.

Der neue Kunde

Der Käufer weiß, dass er das Sagen hat. Bevor er kauft, liest er Bewertungen, vergleicht Preise, fragt in Foren – und zunehmend fragt er eine KI. Das ist die stillste und vielleicht folgenreichste Veränderung seit der ersten Auflage: Zwischen Ihr Unternehmen und Ihren Kunden schiebt sich eine neue Instanz. Wer sich von einem Sprachassistenten drei Angebote zusammenstellen lässt, sieht Ihre Website nie. Die Frage „Wie werde ich bei Google gefunden?" von 2017 heißt heute: „Was erzählt die KI über mich – und empfiehlt sie mich?" Loyal ist der Kunde weiterhin kaum, bequem ist er mehr denn je, und er überträgt seine privaten Erwartungen ungebremst ins Geschäftliche.

Fazit: Der neue Kunde kommt nicht vorbeimarschiert, weil er etwas braucht. Er muss umworben und überzeugt werden – und zwar inzwischen auch dort, wo gar kein Mensch mehr liest.

Vom Absatz zum Marketing

Die Absatzwirtschaft dachte vom Produkt aus: Es wurde hergestellt und musste dann irgendwie an den Mann gebracht werden. Im Verkäufermarkt funktionierte das; „Made in Germany" wurde so zum Gütesiegel. Heute gilt, was Prof. Helmut Schneider so formuliert: „Der Kunde rückt vom Ende eines Wertschöpfungsprozesses an seinen Anfang. Das Denken in Produkten wird ersetzt durch das Denken in Kundenproblemen." Dieser Abschnitt braucht keine Aktualisierung – er braucht endlich Umsetzung.

Personalisierung: vom Cookie zur Konversation

2017 beschrieb ich an dieser Stelle die verfolgende Bannerwerbung: Einmal Schuhe angesehen, monatelang Schuhwerbung. Diese Ära geht zu Ende – Cookies von Drittanbietern sterben, und die plumpe Wiedervorlage hat ohnehin nie jemanden begeistert. Die neue Personalisierung ist eine andere: KI-Systeme, die aus dem Kontext heraus beraten, formulieren und empfehlen, für jeden Kunden anders, in Echtzeit. Das kann großartig sein oder übergriffig – die Grenze verläuft dort, wo Personalisierung aufhört, dem Kunden zu dienen, und anfängt, ihn zu melken. Und nach wie vor gilt: Werbung ist nur ein kleines Segment. Es geht um Community, gemeinsame Werte, Zugehörigkeit – im B2B genauso wie im B2C. Nur die Kanäle haben sich verschoben: Wo 2017 Facebook-Seiten und Twitter-Accounts standen, stehen heute LinkedIn, YouTube, Podcasts und die Frage, ob die eigenen Fachleute als sichtbare Köpfe auftreten dürfen. Menschen folgen Menschen, nicht Logos.

2.2 Verkaufen in gesättigten Märkten: Probleme lösen statt Produkte verkaufen

Wie entscheidet jemand, der aus einem Überangebot ähnlicher Produkte wählen kann? Wenn sich Produkte und Leistungen immer ähnlicher werden, entscheidet der Preis oder die Marke.

Basarmentalität führt nicht weiter

Viele Unternehmen begegnen der Konkurrenz mit Rabatten und Sonderaktionen. Das war 2017 eine Milchmädchenrechnung und ist heute eine verlorene Schlacht: Gegen Plattformen wie Temu und Shein, die Fabrikware direkt und algorithmisch optimiert in europäische Haushalte drücken, kann und sollte niemand einen Preiskampf führen wollen. Wenn der Kunde einmal woanders bestellt, nützt es nichts, den Wasserkocher zehn Euro billiger zu machen. Die Antwort auf Billigplattformen ist nicht billiger, sondern anders: näher am Kunden, schneller, vertrauenswürdiger, eingebettet in Service und Beziehung.

Die Sache mit dem Pferd

Henry Fords Satz gilt unverändert: „Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie brauchen, hätten sie geantwortet: bessere Pferde." Der Kunde erwartet, dass Unternehmen seine Probleme lösen – aber er kennt seine Probleme oft selbst nicht. Fragt man ihn, geht er vom Status quo aus. Deshalb reicht Zuhören nicht; man muss beobachten, ausprobieren, draußen sein.

Mit Emotion differenzieren

Qualität und Technik taugen kaum noch als Unterscheidungsmerkmal – der Kunde erwartet sie als Standard. Bleiben Nutzen und Emotion, und damit die Marke. Markenführung setzt digitale Grundhygiene voraus; was das im Einzelnen heißt, verschiebt sich alle paar Jahre (Herr Berger vom Kapitelanfang könnte davon erzählen). Was sich nicht verschiebt: Es sind vor allem Menschen und Beziehungen, die eine Marke prägen. Beziehungen brauchen Dialog, nicht Monolog – und sie brauchen Gesichter. Die stärksten Mittelstandsmarken der letzten Jahre wurden nicht von Agenturen gebaut, sondern von Unternehmerinnen und Fachleuten, die sichtbar wurden und etwas zu sagen hatten.

Wertschöpfung des Kunden erhöhen

Im B2B-Bereich bleibt dies der Königsweg: tief in die Wertschöpfung des Kunden eindringen, schon in dessen Entwicklung eingebunden sein, die Schwachstellen und Sorgen des Kunden – und der Kunden des Kunden – kennen. Je enger diese Beziehungen, desto geringer die Gefahr, dass am Ende nur der Preis entscheidet. Neu ist der Hebel: Die Daten, die Ihre Produkte beim Kunden erzeugen, sind der direkteste Weg in dessen Wertschöpfung. Wer sie versteht und in Nutzen verwandelt – vorausschauende Wartung, Optimierungsvorschläge, Benchmarks –, macht sich schwer ersetzbar.

Von As a Service zur Selbstverständlichkeit

2017 musste ich As-a-Service-Modelle noch erklären: Rolls-Royce verkauft Schub statt Turbinen, Kaeser Druckluft statt Kompressoren. Heute ist das Abo-Modell der Normalfall – Software sowieso, aber auch Heizungen (siehe Thermondo), Maschinenstunden, Beleuchtung, sogar künstliche Intelligenz selbst wird im Abo bezogen. Meine damalige Warnung bleibt trotzdem stehen, denn sie hat sich bestätigt: As a Service ist gut geeignet, zusätzlichen Kundennutzen zu erzeugen, aber es ist keine Verteidigungslinie. Früher oder später baut jemand die Plattform, über die der ganze Markt läuft. Die Frage ist nur, ob Sie Mitspieler oder Zuschauer sind.

Erfolg macht unkritisch

„Für ein Unternehmen gibt es nichts Schlimmeres als 30 Jahre ununterbrochenen Erfolg."

Die Liste der Traditionsmarken, die es erwischt hat, war 2017 schon lang: Quelle, Neckermann, Kodak, Nokia. Sie ist seither länger geworden – Galeria Karstadt Kaufhof taumelte durch mehrere Insolvenzen, die Warenhaus-Idee selbst ist am Ende; und mit Wirecard verschwand sogar ein DAX-Konzern, an den viele glauben wollten, weil er so schön digital klang. Auch das eine Lektion dieser Jahre: Digital aussehen und digital wertschöpfen sind zwei verschiedene Dinge.

Wie lange werden die Strategien, die Sie heute verfolgen, noch aufgehen? Ich bin überzeugt, dass es weiter höchste Zeit ist, sich zumindest Gedanken über Alternativen zu machen.

Tipp: Erschaffen Sie den „Killerhai" – den gefährlichsten digitalen Wettbewerber, den Sie sich vorstellen können. Welche Eigenschaften müsste er haben, um Ihr Geschäftsmodell zu bedrohen? Nehmen Sie Vertriebs- und Marketingleitung dazu, einen Entwickler, jemanden aus der Produktion, am besten einen Kunden. Neu gegenüber 2017: Bauen Sie den Killerhai probeweise. Mit KI-Werkzeugen lässt sich sein Angebot – Website, Preismodell, Pitch – an einem Nachmittag so konkret machen, dass niemand mehr abwinken kann. Sie werden sehen: Es gibt ihn wirklich, und er ist erschreckend leicht zu erschaffen.

2.3 Das Märchen vom Wissensarbeiter

Den Abschnitt zur Demokratisierung von Wissen habe ich in dieser Auflage in die Einleitung gezogen; hier bleibt die Konsequenz für die Mitarbeiter, und sie ist schärfer geworden.

Peter Drucker prägte den Begriff des Wissensarbeiters. Ich hielt ihn schon 2017 für irreführend: Wenn Menschen viel wissen, heißt das noch lange nicht, dass sie kreativ, innovativ oder unternehmerisch denken. Wissen stand damals überall unentgeltlich zur Verfügung – heute steht auch seine Anwendung auf Abruf bereit. Eine KI fasst zusammen, übersetzt, rechnet, formuliert und programmiert. Was bleibt dann als menschlicher Beitrag? Genau das, was unser Bildungssystem und viele Unternehmen am wenigsten fördern: die richtigen Fragen stellen, Wissensgebiete verknüpfen, Ergebnisse beurteilen, Verantwortung übernehmen. Der Wissensarbeiter ist endgültig Vergangenheit. Gefragt ist der Urteilsarbeiter.

Die fünf größten Innovationswiderstände in deutschen Unternehmen – kurzfristiges Wirtschaften, Besitzstandswahrung, Bürokratie, Angst vor Veränderung, Abteilungsdenken – sind dieselben geblieben. Nur der Preis fürs Verharren ist gestiegen: Solange Organisationen Menschen wie ausführende Maschinen behandeln, verlieren sie jetzt doppelt – die Maschinenarbeit übernimmt die Maschine billiger, und für die Urteilsarbeit fehlt die Kultur.

2.4 Die Effizienzfalle

„Erfolgreiches unternehmerisches Handeln verlangt die Gleichzeitigkeit von Effektivität und Effizienz", sagt Prof. Helmut Schneider – ein Gespür für die richtigen Dinge (Effektivität) und deren richtige Umsetzung (Effizienz). Deutsche Unternehmen werden weltweit für ihre Effizienz bewundert, und genau das ist ihre Falle: Sie konzentrieren sich so sehr auf Abläufe, Prozesse und Kosten, dass sie Marktveränderungen aus dem Blick verlieren. Einer Ertragskrise geht immer eine Strategiekrise voraus. Oder mit Peter Drucker: Effektivität heißt, die richtigen Dinge zu tun; Effizienz, die Dinge richtig zu tun.

Die KI verschärft diese Falle, statt sie zu entschärfen. Denn KI ist das perfekte Effizienzwerkzeug: Sie macht das Bestehende schneller und billiger. Die Verlockung ist riesig, sie genau dafür einzusetzen – Prozesse straffen, Personal sparen, weitermachen wie bisher, nur günstiger. Wer so denkt, gleicht dem Piloten, der Sprit spart, Turbulenzen umfliegt und butterweich aufsetzt – auf dem falschen Flughafen. Nur eben pünktlicher als früher. Die eigentliche Frage ist die Effektivitätsfrage: Welche neuen Dinge werden durch diese Technologie möglich – für den Kunden, im Geschäftsmodell? Das ist der Unterschied zwischen „Digitalisierung als Technologieprojekt" und „Digitalisierung als Kulturwandel", der sich durch dieses ganze Buch zieht.

2.5 Der langfristige Plan versagt

Sobald die Digitalisierung im Spiel ist, geschehen Veränderungen nicht linear, sondern exponentiell – und Ungewissheit ist die neue Normalität. Das habe ich 2017 geschrieben; Pandemie, Energiekrise und KI-Sprung haben die Beweisführung übernommen (siehe Einleitung). Weder Megatrends noch Szenariotechniken liefern zuverlässige Prognosen, denn sie alle glauben an die Linearität der Entwicklung.

Brauchen Unternehmen also keine Strategie mehr? Doch, unbedingt – Strategie sorgt für Effektivität und setzt Ziele. Aber sie kann nicht mehr so langfristig und starr sein wie früher. Kluge Unternehmer verabschieden sich nicht von der Planbarkeit, ohne sich auch von einigen anderen Dingen aus dem 20. Jahrhundert zu verabschieden: Sie geben Entscheidungsverantwortung an Wertschöpfungsteams ab, lernen mit Unsicherheit umzugehen und nutzen Werkzeuge wie Lean Startup und Design Thinking, um ihre Agilität zu erhöhen (Kapitel 6).

2.6 Die neue Plattformökonomie

Plattformen stellen nichts her, brauchen keine großen Lager – sie verfügen über Daten und damit über die Schnittstelle zum Kunden. „Plattformen möchten nicht die Besten im Spiel sein, sondern die Regeln des Spiels bestimmen", schrieb Sascha Lobo treffend.

„Wer die Schnittstelle zum Kunden besetzt, gewinnt!"

Der Satz war die Kernthese dieses Kapitels, und er hat sich brutal bestätigt – so sehr, dass Europa mit dem Digital Markets Act inzwischen eigens ein Gesetz geschaffen hat, um die größten „Gatekeeper" zu bändigen. Für Sie als Unternehmen ändert das wenig am Grundsatz, aber es zeigt: Die Plattformökonomie ist erwachsen geworden, mit Spielregeln, Aufsicht – und mit neuen Angreifern. Temu und Shein haben vorgeführt, wie schnell außereuropäische Plattformen einen Markt fluten können. Und die nächste Verschiebung ist absehbar: Wenn KI-Assistenten für ihre Nutzer suchen, vergleichen und bestellen, wird die Schnittstelle zum Kunden womöglich nicht mehr von einer Plattform besetzt, sondern von einer KI. Wer auch immer sie betreibt, bestimmt dann die Regeln des Spiels. Die Frage „eigene Plattform, fremde Plattform oder beides?" bekommt eine dritte Ebene: Wie werde ich für die Maschinen wählbar, die für meine Kunden entscheiden?

Für den Mittelstand gilt ansonsten weiterhin: Nicht jeder kann eine eigene Plattform aufbauen, aber jeder muss sich zur Plattformfrage verhalten. Der B2B-Markt hat sich dabei so entwickelt wie 2017 absehbar: Amazon Business ist etabliert, die Würth-Tochter WUCATO ist vom Start-Projekt zum Marktplatz mit über 20 Millionen Produkten gewachsen, Mercateo firmiert heute als Unite. Wer keine eigene Plattform entwickelt, arbeitet früher oder später mit den Plattformen anderer – das kann Reichweite bringen, kostet aber Kundenzugang und Daten. Diese Abwägung hat sich nicht verändert, nur ihre Dringlichkeit.

[Anmerkung: Die ausführlichen Boxen MyHammer, „Wer liefert was" und Amazon-Marketplace der 1. Auflage würde ich zu einem kompakten Absatz eindampfen oder durch eine einzige aktuelle B2B-Plattform-Box ersetzen – ggf. mit einem frischen Interview aus deinem Netzwerk. Entscheidung offen.]

2.7 Technologie und Gesetze: vom Hinterherhinken zum Vorauseilen

2017 lautete die Überschrift dieses Abschnitts „Technologie überholt Gesetze", und die Klage war berechtigt: kaum Glasfaser, Gesetze aus der analogen Welt, digitale Grauzonen überall. Neun Jahre später ist das Bild komplizierter – und interessanter.

Bei der Infrastruktur gibt es Fortschritt und Blamage zugleich: Deutschland hat inzwischen mehr als die Hälfte der Haushalte mit Glasfaser erschlossen – aber nur gut ein Viertel der erschlossenen Haushalte schließt tatsächlich an, der schlechteste Wert Westeuropas, und im internationalen Vergleich der aktiven Anschlüsse liegt Deutschland weiter abgeschlagen hinter Ländern wie Spanien, Frankreich oder Rumänien.[^1] Das Ärgernis von 2017 ist also nur zur Hälfte behoben; immerhin ist Mobilfunk heute selten der Engpass.

Bei der Regulierung hat sich das Vorzeichen umgekehrt. Damals hinkte das Recht der Technologie hinterher; heute eilt Europa ihr teilweise voraus. Die Datenschutz-Grundverordnung, 2017 noch drohende Zukunft, ist gelebte (wenn auch ungeliebte) Praxis. Dazu kamen der Digital Markets Act und der Digital Services Act für die Plattformen, der Data Act für Maschinendaten, Lieferkettengesetz und Nachhaltigkeitsberichterstattung – und mit dem AI Act das weltweit erste umfassende KI-Gesetz, dessen Pflichten seit 2025 stufenweise greifen. Man kann darüber klagen, dass wir Weltmeister im Regulieren und Nachzügler im Bauen sind, und die Klage ist nicht unberechtigt. Aber fürs unternehmerische Handeln ist die Konsequenz nüchtern: Compliance ist vom Sonderthema zum Handwerk geworden. Wer eine Digitaleinheit aufbaut oder KI einsetzt, plant die Regulierungsfragen von Anfang an mit ein – so wie Statik beim Bauen.

Verschwunden sind die Grauzonen deshalb nicht, sie sind nur weitergezogen: Wem gehören die Trainingsdaten der KI-Modelle? Wer haftet, wenn ein KI-Agent im Namen des Unternehmens eine falsche Zusage macht? Was gilt, wenn Maschinen untereinander Verträge schließen? Die Frage von 2017 – „Gehe ich mutig nach vorn, oder warte ich, bis alles geklärt ist?" – stellt sich also unverändert. Meine Antwort auch: Wer wartet, bis alles geklärt ist, dem haben andere die Antworten längst vorgelebt.

Und die Cybersicherheit ist von der Fußnote zur Überlebensfrage geworden. Ransomware-Angriffe legen inzwischen regelmäßig Mittelständler, Kliniken und Kommunen lahm; mit der NIS2-Richtlinie nimmt der Gesetzgeber die Geschäftsführung ausdrücklich in die Pflicht. Der Satz aus der ersten Auflage gilt verschärft: Der Mensch ist die größte Schwachstelle – und Sicherheit muss von Anfang an mitgedacht werden, nicht als Anbau hinterher.

Montagmorgen: Machen Sie Bergers Viertelstunde. Fragen Sie drei verschiedene KI-Assistenten, was sie einem typischen Kunden in Ihrer wichtigsten Kaufsituation empfehlen – und dann, was sie über Ihr Unternehmen wissen. Notieren Sie, was fehlt und was falsch ist. Das ist Ihr neues Schaufenster; Sie sollten wissen, wie es aussieht.

Dieses Kapitel zahlt vor allem auf zwei Prinzipien des Codes ein: Suche die Wahrheit außerhalb des Unternehmens, Stelle das Warum an den Anfang.

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[^1]: BREKO-Marktanalyse 2025: Ausbauquote (Homes Passed) 52,8 Prozent Mitte 2025, Anschlussquote (Homes Connected) 27,3 Prozent; Take-up-Rate niedrigster Wert Westeuropas.