Kapitel 4 — Die Frage nach dem Sinn

Ein Konferenzraum in Oberschwaben, letztes Bewerbungsgespräch des Tages. Die Kandidatin – Ende zwanzig, Verfahrenstechnikerin, zwei andere Angebote in der Tasche – hat eine Stunde lang gute Antworten gegeben. Kurz vor Schluss stellt der Geschäftsführer die übliche Höflichkeitsfrage: „Haben Sie noch Fragen an uns?" Sie hat eine. „Warum gibt es Ihre Firma?" Er lächelt, setzt an, erzählt von 1962, vom Großvater, von Qualität und Kundennähe. Sie hört zu und fragt dann, ganz ohne Schärfe: „Das ist die Geschichte. Aber warum gibt es Sie – heute? Was würde fehlen, wenn es Sie morgen nicht mehr gäbe?" Später erzählte mir der Geschäftsführer, er habe in dem Moment gemerkt, dass er die Antwort nicht wusste. Die Kandidatin nahm eines der anderen Angebote. Die Frage blieb im Haus – und wurde, sagt er, die produktivste, die ihm je ein Bewerber gestellt hat.

Die Frage nach dem Sinn und Zweck eines Unternehmens ist gleichzeitig eine Frage nach dem Nutzen, den es seinen Kunden bieten kann. Da der Kunde in einer digitalen Welt wichtiger denn je ist, sollte es für jedes Unternehmen ein absolutes Muss sein, die Frage nach dem Warum zu stellen: Warum gibt es Ihr Unternehmen? Welchen Nutzen bietet es seinen Kunden, der Gesellschaft?

Ja, ich sehe schon, wie Sie die Stirn runzeln: „Diese Frage stellen Strategieberater seit Jahren. Jedes Unternehmen braucht eine Mission und eine Vision. Schon klar." Nein, eben nicht. Gar nichts ist klar. „Wir wollen das größte Autohaus in unserer Stadt werden" begeistert niemanden – keinen Mitarbeiter, keinen Kunden. Und „Um möglichst viel Geld zu verdienen" ist nichts, was Menschen einlädt, bei Ihnen zu arbeiten oder zu kaufen.

Seit der ersten Auflage ist die Warum-Frage allerdings durch ein Tal gegangen, und das gehört in dieses Kapitel: „Purpose" wurde zwischenzeitlich zur Beratermode, zum Pflichtwort in jedem Geschäftsbericht, zur Tapete. Wenn jedes Unternehmen einen Weltverbesserungssatz an die Wand schreibt, glaubt niemand mehr irgendeinem. Ich bleibe trotzdem bei meiner These – gerade deshalb. Denn die Inflation der Purpose-Sätze hat nur eines entwertet: die Sätze. Nicht die Sache. Der Unterschied zwischen beidem ist das Thema dieses Kapitels.

„Die Klärung des Warums ist kein basisdemokratischer Prozess."

Die Antwort muss vom Gründer, von der Unternehmerin, von der Geschäftsführung kommen. Werte, Wie und Was können mit dem Team entwickelt werden – das Warum ist der Samen, aus dem das Unternehmen entsteht, und es ist nur sehr bedingt anpassbar.

4.1 Vision verbunden mit Werten

In der ersten Auflage zitierte ich an dieser Stelle Thermondo-Mitgründer Philipp Pausder: „Unser gemeinsames Ziel ist ‚kleiner zwei Grad'. Wir wollen unseren Beitrag gegen den Klimawandel leisten. Der Wärmemarkt ist dafür der größte Hebel." Ich lasse das Zitat bewusst stehen, denn es ist inzwischen mehr als ein schönes Statement – es ist ein geprüfter Fall. Wie in Kapitel 2 beschrieben, hat Thermondo sein Geschäftsmodell seither zweimal radikal umgebaut, vom Gasheizungs-Pionier zum größten Wärmepumpen-Installateur des Landes. Möglich war das, weil das Warum nie das Produkt war. Wäre die Mission „Wir digitalisieren den Gasheizungsverkauf" gewesen, wäre das Unternehmen heute Geschichte. „Kleiner zwei Grad" dagegen überlebt jeden Produktwechsel – und gibt sogar vor, in welche Richtung gewechselt wird. Das ist der praktische Nutzen eines echten Warums: Es ist der Kompass für den Pivot.

Massive Transformative Purpose

Salim Ismail schreibt, die erste Frage eines Gründers müsse lauten: Was ist das größte Problem, das ich gelöst sehen möchte? Die Antwort führe zu einem Massive Transformative Purpose (MTP) – einer Vision, die groß gedacht ist, im besten Fall für die Menschheit von Bedeutung.

Ismail verbindet die Vision eines Unternehmens mit dem persönlichen Antrieb des Gründers, und in der ersten Auflage stand hier sein Paradebeispiel: Elon Musk, dessen brennendes Interesse an Energie, Transport und Weltraum sich in Tesla, SolarCity und SpaceX spiegelt. Ich könnte das Beispiel stillschweigend austauschen. Ehrlicher ist, es zu Ende zu erzählen, denn es ist lehrreicher geworden, als es 2017 war.

An der Sache hat sich nichts geändert: Musks Unternehmen haben geliefert, die Elektromobilität und die private Raumfahrt wären ohne ihn nicht, wo sie sind. Geändert hat sich der Mensch im Zentrum – oder unsere Sicht auf ihn. Musk ist heute eine der polarisierendsten Figuren der Welt, und Tesla bekommt das messbar zu spüren: Kunden, die das Produkt lieben, aber die Marke meiden, weil sie den Gründer nicht mehr ertragen. Daraus folgt eine Lektion, die in der ersten Auflage fehlte: Ein personengebundenes Warum ist ein Klumpenrisiko. Die Vision, die vom Gründer kommt, muss irgendwann größer werden als der Gründer – sie muss in Werten, Menschen und Strukturen so verankert sein, dass sie auch dann trägt, wenn die Person schwächelt, geht oder sich wandelt. Für Familienunternehmen ist das keine akademische Frage, sondern das Kernproblem jeder Nachfolge.

Wer ein MTP finden will, muss sich trotzdem zuerst die persönlichen Fragen stellen: Was ist mir wirklich wichtig? Was würde ich tun, wenn ich niemals scheitern könnte? Ein Unternehmen zu gründen und zu führen ist eine zutiefst persönliche Angelegenheit – Leidenschaft, Besessenheit, Durchhaltevermögen. Daran hat sich nichts geändert und wird sich nichts ändern.

„Work is love made visible." (Khalil Gibran)

Die Generation, die jetzt da ist

In der ersten Auflage habe ich Ihnen die Millennials vorgestellt – als die Kunden und Mitarbeiter der Zukunft. Diese Zukunft ist vorbei: Die Millennials sind heute zwischen Mitte dreißig und Mitte vierzig, sie führen Abteilungen und Unternehmen, manche von ihnen lesen dieses Buch als Chefs. Ihre Erwartungen von damals – Augenhöhe, Sinn, Flexibilität – sind nicht verschwunden, sie sind Führungsalltag geworden.

Nachgerückt ist die Generation Z – die der Verfahrenstechnikerin vom Kapitelanfang –, und bei ihr lohnt es sich, genauer hinzuschauen, denn die Studienlage widerspricht dem Klischee in einem wichtigen Punkt. Ja, für die große Mehrheit der Gen Z ist eine sinnstiftende Aufgabe entscheidend für die Arbeitszufriedenheit – in Befragungen sagen das über 80 Prozent, und viele würden für einen sinnvollen Job sogar auf Gehalt verzichten. Aber dieselbe Generation nennt zugleich Gehalt und Arbeitsplatzsicherheit als Top-Kriterien der Jobwahl.[^1] Das ist kein Widerspruch, sondern eine Biografie: Diese Generation ist mit Finanzkrise, Pandemie, Inflation und Kriegsnachrichten aufgewachsen. Sie will Sinn und Sicherheit – und sie hat auf dem leergefegten Arbeitsmarkt die Verhandlungsmacht, beides zu verlangen. Wenn sie eines davon nicht bekommt, geht sie; die Wechselbereitschaft ist die höchste aller Generationen.

Für Sie als Unternehmer heißt das: Die Warum-Frage ist kein weicher Luxus mehr, sondern harter Standortfaktor im Wettbewerb um Menschen – aber sie ersetzt weder faire Bezahlung noch Verlässlichkeit. Ein glaubwürdiges Warum, ordentliche Konditionen und echte Entwicklungsmöglichkeiten: Das ist das Paket. Wer nur eines davon bietet, verliert.

Glaubwürdig durch Werte – die Purpose-Prüfung

Während der MTP beschreibt, warum wir tun, was wir tun, beschreiben unsere Werte, wie wir es tun. An den Werten lässt sich messen, wie ernst es uns mit der Vision ist. Und hier liegt die Antwort auf die Purpose-Inflation.

Seit der ersten Auflage hat sich ein ganzes Genre entwickelt: Konzerne mit Regenbogen-Logos im Juni und Preisabsprachen im Juli, Weltrettungs-Claims neben Skandalmeldungen. Die Quittung kam doppelt. Erstens vom Markt: Kunden und Bewerber haben gelernt, Purpose-Prosa zu überlesen, und digitale Öffentlichkeit deckt die Lücke zwischen Anspruch und Verhalten gnadenlos auf – das habe ich 2017 vorhergesagt, und es ist noch schneller wahr geworden als gedacht. Zweitens vom Gesetzgeber: Nachhaltigkeitsberichterstattung ist für viele Unternehmen Pflicht geworden, und gegen pauschale Umweltversprechen ohne Beleg geht die Regulierung inzwischen ausdrücklich vor. „Klimaneutral"-Etiketten ohne Substanz sind ein Rechtsrisiko geworden.

Für ehrliche Unternehmen ist beides eine gute Nachricht. Die Prüfung, ob ein Warum echt ist, ist nämlich einfach, und Sie können sie an Ihrem eigenen Unternehmen vollziehen: Ein echtes Warum kostet etwas. Es hat schon einmal eine profitable Entscheidung verhindert oder eine unbequeme erzwungen. Thermondos „kleiner zwei Grad" hat das Abschiednehmen vom eigenen Gasgeschäft erzwungen – das ist der Beweis. Wenn Ihr Purpose-Satz noch nie Geld gekostet hat, ist er Dekoration.

Digitales Wirgefühl – nach dem Homeoffice-Schock

Die jungen digitalen Startups hatten gegenüber etablierten Unternehmen immer einen Vorteil: Gemeinschaft, hierarchiefreie Zusammenarbeit, Spaß an der Arbeit. Seit der Pandemie wissen wir allerdings genauer, was daran Kultur war und was Kickertisch. Als alle zuhause saßen, zeigte sich, welche Unternehmen ein echtes Wirgefühl hatten – und welche nur ein Büro mit Obstkorb. Kultur ist das, was übrig bleibt, wenn niemand mehr im selben Raum sitzt.

Die Debatte, die seither tobt – Rückkehrpflicht ins Büro oder volle Freiheit –, halte ich für falsch gestellt. Die richtige Frage lautet wie immer: Was dient dem Kunden und dem Team? Konzentration braucht Ruhe, Kreativität braucht Begegnung, Zugehörigkeit braucht beides. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern diese Abwägung zutrauen, statt sie per Anwesenheitsdekret zu ersetzen, senden genau das Signal von Vertrauen und Eigenverantwortung, um das es im nächsten Kapitel geht. FlixBus-Gründer Jochen Engert sagte schon 2017: „Die Kultur, die im Laufe der Zeit entstanden ist, entwickeln und pflegen wir aktiv." Aktiv pflegen heißt heute: über Orte, Zeitzonen und inzwischen auch über die Grenze zwischen Mensch und Maschine hinweg.

Der Fragenkatalog von 2017 gilt unverändert, ich wiederhole ihn in verdichteter Form: Aus welchem Grund – außer der Bezahlung – sollte jemand in Ihrem Unternehmen arbeiten wollen? Können Ihre Mitarbeiter angstfrei Kritik äußern, und tun sie es? Sind sie informiert, oder regiert der Flurfunk? Und die einfachste Frage von allen: Was passiert, wenn Sie einen Raum betreten – werden die Köpfe eingezogen, oder begrüßt man Sie offen?

4.2 Wie weit trägt unsere Vision?

Ich kenne ein Unternehmen, dessen Vision es ist, den Gewinn jedes Jahr um fünf Prozent zu steigern. Das ist keine Vision, das ist Unsinn. Aber auch wer eine bessere hat, muss sich regelmäßig fragen: Wie weit trägt sie? Wird man uns in 20 Jahren noch brauchen? Was müssen wir tun, damit man uns noch braucht?

Die Gedankenspiele der ersten Auflage – der Roboter-Handwerker aus dem Baumarkt, das Essen aus der Tablette – waren bewusst überdreht. Die überdrehte Frage von heute ist ernster: Was, wenn ein wesentlicher Teil dessen, was Ihre Kunden bei Ihnen kaufen, in zehn Jahren von einer KI erledigt wird – nicht schlechter, sofort und fast umsonst? Für Softwarehäuser, Agenturen, Übersetzer, Steuerberater ist das keine Zukunftsfrage mehr, sondern Gegenwart. Für Beratung, Konstruktion, Verwaltung ist sie absehbar. Prüfen Sie Ihre Vision daran: Beschreibt sie ein Produkt (dann hat sie ein Verfallsdatum) oder einen Nutzen, ein gelöstes Problem (dann kann sie den Werkzeugwechsel überleben)? „Wir bauen die besten Heizungen" ist verwundbar. „Kleiner zwei Grad" nicht.

„Veränderung gelingt nur mit einem Sinn, einer Vision, einem Warum, das alle verstehen."

Ich gehe weiterhin davon aus, dass es Ihr Unternehmen in 20 Jahren nur noch gibt, wenn es sich grundlegend verändert – Organisationsform, Prozesse, Kultur, Führung, Geschäftsmodell. Und nach wie vor gilt: Die digitale Transformation ist kein Technologie-, sondern ein Veränderungsprozess. Die Ersten, die sich verändern müssen, sind der Unternehmer und das Topmanagement.

Wie entsteht Innovation in Zukunft?

Der klassische Innovationsprozess – Planung, Entwicklung, Produktion, Markteinführung, dann teures Marketing – bindet viel Zeit und Geld, bevor der Kunde je gefragt wurde. Startups arbeiten umgekehrt: von außen nach innen, mit kurzen Schleifen und frühem Marktkontakt (Kapitel 6).

Aktualisieren muss ich die Kulisse: Die Welle der Konzern-Innovationslabore, die ich damals aufzählte, ist abgeebbt – manche Einheiten wurden geschlossen, andere leise eingemeindet, wenige haben geliefert. Was sich durchgesetzt hat und was nicht, analysiere ich in den Kapiteln 5 und 6 ausführlich. Hier nur die Kurzfassung für die Vision-Frage: Innovation entsteht auch künftig dort, wo gemischte Teams nah am Kunden schnell experimentieren dürfen. Die Orte und Etiketten wechseln, das Prinzip nicht. Und die Werkzeuge sind so billig geworden, dass die Ausrede der fehlenden Ressourcen endgültig nicht mehr zieht.

4.3 Das Warum muss kommuniziert werden

Simon Sineks „Golden Circle" bleibt das beste Modell dafür: drei Kreise – innen das Why, dann das How, außen das What. Die meisten Unternehmen kommunizieren, was sie tun. Manche, wie sie es tun. Nur die wenigsten, warum. Doch Menschen kaufen nicht das Was – sie kaufen das Warum, weil es Vertrauen schafft. „Wir vertrauen denen, die dieselbe Überzeugung und dieselben Werte haben wie wir", sagt Sinek. Sein Apple-Beispiel hat inzwischen Patina, aber die Mechanik dahinter können Sie jede Woche neu besichtigen: Die Unternehmen, denen Kunden Fehler verzeihen, sind die, deren Überzeugung man kennt. Den anderen verzeiht man nichts, weil man nie wusste, wofür sie stehen.

Eine Ergänzung aus neun Jahren Beobachtung: Kommunizieren heißt nicht verkünden. Das Warum wird nicht durch die Hochglanzbroschüre kommuniziert, sondern durch tausend kleine Entscheidungen, die sichtbar werden – welche Aufträge Sie ablehnen, wie Sie in der Krise mit Mitarbeitern umgehen, was Sie tun, wenn niemand hinschaut. In einer Welt, in der jeder Text, jedes Bild und bald jedes Video maschinell erzeugt sein kann, wird das Verhalten zur einzigen Botschaft, die nicht fälschbar ist. Das ist vielleicht die kürzeste Zusammenfassung dieses Kapitels: Sagen kann man alles. Glaubwürdig ist, was kostet.

Montagmorgen: Machen Sie die Purpose-Prüfung. Suchen Sie die letzte Entscheidung, bei der Ihr Warum Ihr Unternehmen Geld gekostet hat – einen abgelehnten Auftrag, ein eingestelltes Produkt, einen unbequemen Kurswechsel. Wenn Sie eine finden: Erzählen Sie diese Geschichte, sie ist Ihr bestes Marketing. Wenn Sie keine finden, wissen Sie, woran Sie arbeiten – und es ist nicht der Leitbild-Text.

Dieses Kapitel ist das Fundament des ersten Prinzips: Stelle das Warum an den Anfang.

---

[^1]: U. a. ManpowerGroup, Whitepaper Generation Z (2025): 86 Prozent nennen Sinnhaftigkeit als entscheidend für die Arbeitszufriedenheit, 44 Prozent würden dafür ein geringeres Gehalt akzeptieren; zugleich Gehalt (74 Prozent) und Arbeitsplatzsicherheit (61 Prozent) als wichtigste Kriterien der Jobwahl.