Kapitel 7 — Der Startup Code

In diesem Kapitel finden Sie die Essenz dieses Buchs. Alles, was Sie hier lesen, ist Ihnen schon bekannt, weil es in den vorherigen Kapiteln ausführlich behandelt wurde. Der Code beschreibt die wichtigsten Prinzipien, um Veränderung in etablierten Organisationen anzustoßen und Unternehmertum im Unternehmen zu verankern.

Als ich diese sieben Prinzipien 2017 formulierte, waren sie ein Versprechen. Heute sind sie ein geprüftes Versprechen: Ich habe sie in der Arbeit an dieser Neuauflage einzeln an dem gemessen, was seither geschah – Pandemie, Energiekrise, Zinswende, KI-Revolution. Ich hätte jedes Prinzip gestrichen oder umgeschrieben, das der Prüfung nicht standgehalten hätte. Es blieb bei sieben. Was sich geändert hat, sind die Werkzeuge und die Dringlichkeit; was sich nicht geändert hat, ist der Kern. Das ist keine Überraschung, sondern Absicht: Der Code beschreibt keine Technologien, sondern Haltungen. Technologien veralten. Haltungen bewähren sich – oder eben nicht.

Es geht um den Menschen

Daran hat auch die künstliche Intelligenz nichts geändert – sie hat es unterstrichen. Die digitale Transformation ist ein Veränderungsprojekt, und Veränderung wird von Menschen getragen oder von Menschen ausgesessen. Jede Strategie, ob analog, digital oder KI-gestützt, wird von Mitarbeitern umgesetzt. Die meisten Menschen haben sich mit dem Gewohnten eingerichtet; sie geben es nicht für etwas Unbekanntes auf, dessen Dringlichkeit ihnen niemand erklärt hat. Deshalb ist es die oberste Aufgabe der Unternehmensführung, die Dringlichkeit zu erklären, Bilder einer guten Zukunft zu zeichnen und die Veränderung selbst vorzuleben.

„Ich habe eine Vision von glücklichen Menschen. Wenn ich mal Großvater bin, will ich meinen Enkeln erzählen können, wie das in unserem Familienunternehmen gelungen ist."

(Bodo Janssen, Geschäftsführer der Hotelkette Upstalsboom)

1. Stelle das Warum an den Anfang

Menschen müssen und wollen in ihrem Tun einen Sinn sehen. Für jemand anderen Geld zu verdienen ist keine sinnvolle Aufgabe, und auch für sich selbst Geld zu scheffeln trägt nicht weit. Mit Herzblut dabei ist man nur aus Liebe oder weil man einer kraftvollen Vision folgt. Denken Sie an Edison, der Tausende Kohlefäden probierte, weil er ein beleuchtetes New York vor Augen hatte – ohne diese Vorstellung hätte er nach dem zwanzigsten Versuch aufgegeben.

Neun Jahre später: Dieses Prinzip hat die härteste Prüfung aller sieben bestanden. Thermondo hat sein Geschäftsmodell zweimal radikal umgebaut – vom Gasheizungs-Digitalisierer zum Wärmepumpen-Marktführer –, und möglich war das nur, weil das Warum („kleiner zwei Grad") nie das Produkt war. Ein echtes Warum ist der Kompass für den Pivot. Zugleich hat das Jahrzehnt die Fälschungen entlarvt: Die Purpose-Inflation hat alle Sätze entwertet, die nichts kosten. Die Prüfung bleibt dieselbe wie in Kapitel 4: Ein echtes Warum hat schon einmal eine profitable Entscheidung verhindert oder eine unbequeme erzwungen. Wenn nicht, ist es Dekoration.

Stellen Sie sich die Fragen: Was treibt Sie persönlich an? Warum gibt es Ihr Unternehmen? Was macht ausgerechnet Ihr Unternehmen attraktiv für Mitarbeiter, Kunden und Partner? Und kommunizieren Sie die Antwort in Sineks Reihenfolge – zuerst das Warum, dann das Wie, zuletzt das Was. In einer Welt, in der jeder Text und jedes Bild maschinell erzeugt sein kann, gilt der Schlusssatz aus Kapitel 4 verschärft: Sagen kann man alles. Glaubwürdig ist, was kostet.

2. Suche die Wahrheit außerhalb des Unternehmens

Steve Blank und Bob Dorf fordern uns auf, die Büros zu verlassen und beim Kunden nach Problemen zu suchen, die wir lösen können. Woher wollen wir wissen, welche Bedürfnisse unsere Kunden haben, wenn wir komfortabel im Büro sitzen und unser erfolgreiches Produkt noch ein bisschen schöner machen? Es muss immer vom Kunden her gedacht werden – es geht nicht um Ihr ideales Produkt, sondern um die ideale Lösung für sein Problem.

Neun Jahre später: Die Versuchung, im Büro zu bleiben, hat neue Kleider bekommen. 2017 hieß sie Marktstudie und Konzeptpapier; heute heißt sie KI-Analyse und synthetischer Nutzer. Die Maschine liefert in Minuten Marktüberblicke, Personas und Einwandlisten – als Vorbereitung wertvoll, als Ersatz fatal. Eine KI, trainiert auf dem Durchschnitt des Internets, kann Ihnen nur sagen, was der Durchschnitt denkt. Das überraschende Problem, der unerwartete Einwand, das echte „Wow" – die Fakten, aus denen neue Geschäfte gemacht werden, gibt es weiterhin nur draußen. Die Maschine kann die Landkarte zeichnen; das Gelände betreten müssen Sie selbst.

Und das Draußen ist größer geworden: Die Wahrheit außerhalb des Unternehmens umfasst heute auch die Frage, was Maschinen über Sie wissen und weitererzählen – welche Antworten die KI-Assistenten Ihrer Kunden über Ihr Unternehmen geben (Kapitel 2). Auch das erfahren Sie nur, wenn Sie nachschauen.

Stellen Sie sich die Fragen: Kennen Sie Ihre Kunden persönlich? Wer pflegt die Kundenkontakte – nur Vertrieb und Service, oder auch Geschäftsführung und Entwicklung? Sind Ihre Mitarbeiter über neue Entwicklungen in Branche und Markt informiert, und geben Sie ihnen die Möglichkeit, über den Tellerrand zu schauen?

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind." (Albert Einstein)

3. Setze um und lerne daraus

Festgelegte Verfahren, Bürokratie und Hierarchien machen Organisationen langsam. Die Lean-Startup-Methoden machen sie schnell: Suchphase statt Planphase, Build – Measure – Learn, nicht nach Perfektion streben, nicht zu früh skalieren, Lernen im Tun mit dem Minimum Viable Product. Irgendwann kommt der Punkt, an dem entschieden werden muss: fortfahren oder grundlegend umdenken – der Pivot. Die Annahmen von heute können morgen falsch sein; deshalb gehört das Geschäftsmodell regelmäßig auf den Prüfstand.

Neun Jahre später: Dieses Prinzip hat sich nicht nur bewährt – es ist billiger geworden. Der Prototyp, der 2017 ein Team und Monate brauchte, entsteht heute mit KI-Unterstützung an einem Nachmittag; die Kosten des Ausprobierens sind kollabiert, geblieben sind nur die Kosten des Zauderns (Kapitel 1). Damit verschiebt sich der Engpass: Wenn jeder schnell bauen kann, entscheidet, wer diszipliniert misst und ehrlich lernt. „Measure" – die langweiligste der Regeln – ist die wichtigste geworden. Und die Pandemie hat nebenbei den Großversuch geliefert: Deutsche Organisationen können in Wochen umsetzen, was sie in Jahren geplant hätten. Es lag nie am Können. Es liegt an der Dringlichkeit – und die zu erzeugen, bevor die Krise es tut, ist Führungsarbeit.

Stellen Sie sich die Fragen: Gibt es bei Ihnen Projekte, in denen Lean-Methoden angewendet werden? Was hält Sie davon ab, neue Arbeitsweisen auszuprobieren? Und wenn Sie schneller bauen als früher: Messen Sie auch besser als früher?

4. Betrachte Fehler als Chance

Wer Neues ausprobiert, macht zwangsläufig Fehler. In deutschen Unternehmen „dürfen sie nicht passieren" und werden totgeschwiegen, vertuscht oder sanktioniert – mit dem Ergebnis, dass Projekte weiterlaufen, die sich längst als Irrtum erwiesen haben, und dass niemand etwas lernt. Fehler sind nur dann schlimm, wenn sie wiederholt werden. Genau das passiert, wenn niemand sie zugeben darf.

Neun Jahre später: Neun Jahre haben zwei Dinge gezeigt. Erstens: Auch die Startup-Welt selbst musste dieses Prinzip neu lernen – der Fall Gorillas (Kapitel 1) steht für eine Ära, in der Erfolgssignale gekauft statt validiert wurden; wer Scheitern nicht zulässt, zwingt es, teurer wiederzukommen. Zweitens: Die deutsche Fehlerkultur bewegt sich, langsam. Die Fuck-up-Formate sind aus der Nische in die Unternehmen gewandert, und eine Generation, die den Absturz gefeierter Milliarden-Startups miterlebt hat, spricht nüchterner über Scheitern als jede vor ihr. Ich habe versucht, in diesem Buch selbst vorzumachen, was ich predige: Die Bilanz meiner 2017er-Prognosen steht in Kapitel 3 – inklusive der Irrtümer. Es hat weniger wehgetan als gedacht und mehr gebracht als erhofft. Das ist, in einem Satz, die ganze Ökonomie der Fehlerkultur.

Stellen Sie sich die Fragen: Wie wird in Ihrem Unternehmen mit Fehlern umgegangen – offen und konstruktiv, oder regiert die Angst? Was muss ein Mitarbeiter befürchten, der einen Fehler zugibt? Und wann haben Sie selbst zuletzt vor Ihrer Mannschaft einen eigenen Irrtum bilanziert?

„Niemals aufgeben! Der sicherste Weg zum Erfolg besteht darin, immer wieder einen neuen Versuch zu wagen." (Thomas A. Edison)

5. Bevorzuge Zugang vor Besitz

Startups besitzen wenig, haben aber Zugang – zum Kunden, zu Know-how, zu Kapazitäten. FlixBus besitzt keinen einzigen Bus und wurde damit Weltmarktführer. Besitz macht träge: Immobilien und Anlagen sind gebundenes Kapital, das Veränderung bremst. Tun Sie nichts, was Sie nicht wirklich gut können; trennen Sie sich konsequent von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten. Und vergessen Sie nie: Es gibt nichts Wichtigeres als den Zugang zum Kunden.

Neun Jahre später: Das einzige Prinzip, das eine Präzisierung gebraucht hat – ich habe sie in Kapitel 5 ausgeführt. Die Lieferkettenkrisen haben gezeigt, dass radikale Besitzlosigkeit ihre eigene Verwundbarkeit hat: Wer alles auslagert und jede Reserve wegoptimiert, steht in der Krise ohne Chips, Container und Vorprodukte da. Die verfeinerte Regel lautet: Zugang vor Besitz – aber Resilienz vor Optimierung. Was Ihre Einzigartigkeit ausmacht, gehört in die eigene Hand. Was kritisch, aber austauschbar ist, braucht Redundanz statt Besitz. Der Rest: Zugang, so konsequent wie möglich. Neu hinzugekommen ist die wichtigste Zugangs-Ressource seit dem Internet selbst: maschinelle Intelligenz, verfügbar im Abo für jeden. Kein Unternehmen muss KI „besitzen", um sie zu nutzen – aber die Fähigkeit, sie klug einzusetzen, und die Daten, die sie füttern, gehören zur ersten Kategorie: in die eigene Hand.

Stellen Sie sich die Fragen: Wie tief ist Ihre Wertschöpfungskette, und was davon ist wirklich einzigartig? Zu allem Kritischen: Haben Sie einen zweiten Weg? Und ist Ihr Unternehmen nach außen so attraktiv, dass andere Teil Ihres Netzwerks sein möchten?

6. Stelle den Menschen in den Mittelpunkt

Die Ideen für Innovation kommen von Menschen. Es geht darum, ein Klima zu schaffen, in dem Ideen und Kreativität gedeihen – ein Klima der Freiheit und Eigenverantwortung. Motivation ist immer intrinsisch: Der Mensch muss einen Sinn in seinem Tun sehen, und den sieht er nicht, wenn er nur Erfüller von Vorgaben ist. Führungskräfte sollten weder Antreiber noch Kontrolleure sein, sondern Coaches, die mit ihren Mitarbeitern Stärken entwickeln. Und für die Innovationskraft ist entscheidend, dass in der Chefetage Querdenker sitzen, die selbst kräftig mitmischen.

Neun Jahre später: Man hätte erwarten können, dass die künstliche Intelligenz dieses Prinzip relativiert. Das Gegenteil ist eingetreten. Je mehr die Maschine übernimmt – Zusammenfassen, Formulieren, Rechnen, Programmieren –, desto deutlicher tritt hervor, was nur der Mensch beiträgt: die richtige Frage, das Urteil, die Verantwortung, die Beziehung (Kapitel 2 und 5). Der Wissensarbeiter ist Vergangenheit, der Urteilsarbeiter die Zukunft, und Urteilskraft gedeiht exakt in dem Klima, das dieses Prinzip seit der ersten Auflage beschreibt: Vertrauen, Freiraum, Sinn. Neu ist eine Führungsaufgabe: die Orchestrierung von Teams aus Menschen und Maschinen – zu entscheiden, was die Maschine vorbereiten darf und was ein Mensch verantworten muss. Wer den Menschen in den Mittelpunkt stellt, beantwortet diese Frage richtig herum: Die KI arbeitet dem Menschen zu, nicht umgekehrt. Unternehmen, die es andersherum versuchen, werden es an ihren besten Leuten zuerst merken – nämlich daran, dass sie gehen.

Stellen Sie sich die Fragen: Dürfen Ihre Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten und werden sie in Entscheidungen eingebunden? Sind Toleranz, Neugier und Lernen gelebte Werte? Wie reagieren Sie auf „Das haben wir schon immer so gemacht"? Und: Bekommt bei Ihnen jeder die Chance, die neuen Werkzeuge zu lernen – oder entsteht gerade eine Zwei-Klassen-Belegschaft?

7. Gebe als Erster

Wie gehe ich mit anderen um? Vielfach herrscht Misstrauen – man befürchtet, dass einem etwas weggenommen wird. Ich sehe das anders: Wenn man Vertrauen schenkt, erhält man Vertrauen zurück, und wenn nicht, ist man um eine Erfahrung reicher – die deutlich billiger ist als all die Chancen, die Misstrauen still verhindert. Wer in Netzwerken nur den eigenen Vorteil sucht, ist zum Scheitern verurteilt: Ein Netzwerk aus lauter Nehmern ist keines. Es geht darum, dass alle Beteiligten Nutzen ziehen – nicht aus Idealismus, sondern weil nur solche Beziehungen halten, wenn es schwierig wird. Und schwierig wird es immer.

Neun Jahre später: Für dieses Prinzip liefert ausgerechnet die härteste Technologie den schönsten Beleg. Dass ein Freiburger Team mit siebzig Leuten zur Weltspitze der Bildgeneratoren gehört (Kapitel 1), verdankt es auch dem Prinzip des Zuerst-Gebens: Offen verfügbare Modelle machten die Gründer bekannt, eine weltweite Community trug ihre Technologie weiter – das Netzwerk war der Vertrieb. Die Open-Source-Bewegung, 2017 in diesem Buch eine Randnotiz, liefert sich heute in der wichtigsten Technologie der Zeit ein Kopf-an-Kopf-Rennen mit den größten Konzernen der Welt. Und noch etwas hat sich gezeigt: Je mehr Mittelmaß die Maschinen auf Knopfdruck erzeugen, desto wertvoller wird das, was sie nicht erzeugen können – Vertrauen, Reputation, echte Beziehungen. Netzwerke sind im KI-Zeitalter nicht überflüssig geworden. Sie sind die Währung, die übrig bleibt.

Stellen Sie sich die Fragen: Was bringen Sie selbst in Ihre Netzwerke ein? Welchen Nutzen haben Ihre Mitarbeiter davon, für Ihr Unternehmen zu arbeiten – abgesehen vom Gehalt? Und welchen Nutzen haben Ihre Partner davon, Ihre Partner zu sein?

„Gebt, so wird euch gegeben." (Lukas 6,38)

Bilder wirken direkt

Ich wünsche Ihnen, dass es in Ihrem Unternehmen gelingt, eine Kultur zu etablieren, die Sie und Ihre Mitarbeiter durch die Transformation trägt – die digitale und die, die gerade erst begonnen hat. Bedenken Sie dabei: Unsere Gehirnstruktur macht uns veränderungsavers, aber sie macht uns auch empfänglich für Bilder. Ein einfaches, positives Bild der Zukunft überzeugt schneller als jede vernünftige Erläuterung. Entwickeln Sie dieses Bild für Ihr Unternehmen – nichts Kompliziertes, etwas Einfaches, das Hoffnungen bündelt.

Und ein letztes Bild gebe ich Ihnen aus eigener Erfahrung mit: das Bild der offenen Rechnung mit der Zukunft. Ich habe 2017 drei Szenarien gewagt und in dieser Auflage öffentlich abgerechnet – was stimmte, was nicht, und warum. In Kapitel 3 stehen drei neue Szenarien für 2035, und ich verspreche schon jetzt, auch über sie Rechenschaft abzulegen. Machen Sie es genauso, im Kleinen: Schreiben Sie auf, was Sie für die nächsten fünf Jahre erwarten, datieren Sie es, und legen Sie es Ihrer Mannschaft irgendwann wieder vor. Sie werden sich irren – das ist der Punkt. Organisationen, die ihre Irrtümer besichtigen können, ohne zu erschrecken, sind die einzigen, die aus ihnen lernen. Alles andere in diesem Buch folgt aus dieser einen Fähigkeit.

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